管理会计理论与实务案例2015

福州大学经济与管理学院会计系

《管理会计理论与实务》

案例与习题

2015年

目录

【案例1-1】 .................................................................................................................................................... 1 【案例1-2】 .................................................................................................................................................... 2 【案例1-3】 .................................................................................................................................................... 3 【案例1-4】 .................................................................................................................................................... 3 【案例2-1】 .................................................................................................................................................... 4 【案例2-2】 .................................................................................................................................................... 5 【案例2-3】 .................................................................................................................................................... 5 【案例2-4】 .................................................................................................................................................... 7 【案例3-1】 .................................................................................................................................................. 10 【案例3-2】 .................................................................................................................................................. 11 【案例3-3】 .................................................................................................................................................. 11 【案例3-4】 .................................................................................................................................................. 14 【案例3-5】 .................................................................................................................................................. 14 【案例4-1】 .................................................................................................................................................. 16 【案例4-2】 .................................................................................................................................................. 18 【案例4-3】 .................................................................................................................................................. 19 【案例4-4】 .................................................................................................................................................. 20 【案例4-5】 .................................................................................................................................................. 21 【案例5-1】 .................................................................................................................................................. 23 【案例5-2】 .................................................................................................................................................. 24 【案例5-3】 .................................................................................................................................................. 25 【案例5-4】 .................................................................................................................................................. 26 【案例5-5】 .................................................................................................................................................. 27 【案例6-1】 .................................................................................................................................................. 28 【案例6-2】 .................................................................................................................................................. 29 【案例7-1】 .................................................................................................................................................. 31 【案例7-2】 .................................................................................................................................................. 32 【案例7-3】 .................................................................................................................................................. 33 【案例8-1】 .................................................................................................................................................. 35 【案例8-2】 .................................................................................................................................................. 36 【案例8-3】 .................................................................................................................................................. 37

管理会计理论与实务案例

【案例1-1】

斯弗雷克思公司为立体声扩音器生产导线。通常残次品是由在生产过程中没能保持准确的加热水平所致。如果无法通过百分之百的测试，残次品可送去重新加工，再检查是否合格。但是，在最近的顾客意见分析中，副主计长曼妮·海伦和质量控制工程师认为普通的再加工并不能使产品达到标准。大约一半的再加工导线都无法合乎标准，再加工导线的失败率5年中估计为10％左右。

不幸的是，人们无法确定哪些再加工之后的导线是不符合标准的，因为不能通过测试检查解决问题。虽然可以通过改变再加工程序来纠正问题，但成本效益分析显示这种改变不具有经济上的可行性。斯弗雷克思公司的市场分析家指出这种问题将会给公司的声誉和顾客满意度带来很大的影响。所以，董事会认为这将会给公司的盈利带来重大的负面影响。

海伦将导线问题和再加工问题写进了为近期的董事会准备的报告中。依据惯例，海伦强调了潜在的负面经济影响。工厂经理看过这份将呈上的报告后抱怨主计长没有更好地控制员工。“我们不能向董事会报告这种消息。告诉海伦将它们删掉！或者我们可以向董事会解释这一问题。人们买了这种便宜的系统并大声播放它们就不应期望它们能永久耐用。”

主计长将海伦叫进其办公室对她说：“曼妮，你必须把这个销毁。再加工的失败可以在口头提及，但不应放入要提交董事会的材料中。”

海伦强烈地感到如果她遵从主计长的命令，董事会将得到错误的信息，可能产生潜在的巨大损失。海伦将此与质量控制工程师进行了讨论，质量工程师只是简单地说：“这是你的问题，曼妮。”

要求：

1.讨论曼妮·海伦在决定该怎么办时应考虑到的职业道德问题。

2.解释为什么(a)主计长，(b)质量控制工程师，(c)工厂经理要承担道德责任。 3.曼妮·海伦应该怎么做？说明您的看法。

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【案例1-2】

WIW是公众持股的公司，生产各种机械设备制造中使用的控制设备。J.B.是WIW的总裁，托尼是采购代理，戴安娜是J.B.的行政助理。他们三人已在WIW工作五年之久。查理是WIW的会计主管，在公司已经两年了。

J.B.：嗨，查理，进来。戴安娜说你有一个秘密事项要和我讨论。你有什么事？ 查理：J．B，我检查了上周从A-1仓库售货处来的采购，奇怪为什么在过去一年激增三倍。当我就此和托尼讨论时，他似乎避而不谈，撇开话题，只说A-1可以在一天之内发出我们的订单。

J.B．：哦，托尼说得没错。你知道我们正全力实行适时制，降低存货。

查理：但我们还是要关注总成本。A-1是经纪商而不是个仓库。调查完所有和他们的订单之后，我发现只有10％是来自他们的仓库而剩余90％是从制造商那里转运。A-1的平均加价率是30％，过去一年在我们的订单上大致相当于60万美元。如果A-1没货时，我们直接从制造商处订购，就可以节约大约54万美元（$600,000X90％）。而且，有些订单延误了并且不完整。

J．B．：注意，查理，我们大多数货物都快速运达，谁又知道如果我们不提前储存或担心存货过时能节约多少呢。还有什么事吗？

查理：哦，J．B，事实上确实如此。我让邓白氏咨询公司做了一份A-1的信用报告，发现迈克·贝尔是A-1的大股东。他不是你的姐夫吗？：

J．B：他当然是。但是不必担心迈克。他了解适时制。另外，他会照顾我们的利益。 查理（自言自语）：这次谈话对我有些启迪，但实际上他没有回答我的问题。从法律或是道德角度，我能不能忽略这一明显的利益冲突呢？

要求：

（1）查理忽略上述情形有合理理由吗？特别是他本人并不是采购代理。结合你认为的道德行为准则，给出答案。

（2）指出查理解决该事项应采取的明确步骤。

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【案例1-3】

道德准则在企业里非常重要，但并非总能被遵守。如果你曾有过工作经历----即使只是暑期工----描绘你所工作过组织的道德气氛。员工工作一整天吗，他们迟到或早退吗？员工会诚实地报告工作时间吗？他们会把组织的资源用于自己的目的吗？管理人员树立了一个好榜样吗？组织有没有道德守则，员工都清楚它的存在吗？如果组织的道德气氛很糟糕，会产生什么问题呢，如果有的话？

【案例1-4】

角色扮演：两人一组，一个扮演管理会计师，一个扮演其上司。假设管理会计师是注册管理会计师（CMA）而非注册会计师（CPA），他发现了财务报表中的主要误报。表演管理会计师者应怎样向其上司报告这一信息？假设他又是CPA，再表演一次。

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【案例2-1】

多雷特公司专门生产放置在院内的木制家具，每套家具包括一桌四椅。家具非常受欢迎，大量的订单迫使公司每年生产都必须全面开工，产量要达到2,000套。完全开工时的年成本数据如下表所示。(单位：$)

工厂直接人工 广告 工厂监管 工厂财产税 销售佣金 工厂保险费 工厂设备折旧 118,000 50,000 40,000 3,500 80,000 2,500 4,000 工厂设备租金 工厂间接材料 厂房折旧 一般办公用品（开单） 办公人员工薪 耗用的直接材料（木材、螺栓等） 工厂水电费 12,000 6,000 10,000 3,000 60,000 94,000 20,000 要求：

（1）制作答题纸，各栏标题如下所示。在答题纸上填入每项成本，并将其金额置于恰当的标题下。例如，清单中的前两项成本已经按要求完成。注意每项成本以两种方式归类：第一，对应产销量，归入变动成本或者固定成本；第二，归入销售和管理成本或者产品成本。如果某项为产品成本，还应归入直接成本或间接成本。）

成本习性 成本项目 变动 工厂直接人工 广告 118,000 固定 50,000 50,000 销售和管理成本 直接 118,000 间接① 产品成本 ①对产品而言。

（2）汇总表中每栏的金额，计算每套家具的平均产品成本。

（3）假定产量下降到每年仅1,000套，预期每套家具平均产品成本是上升、下降还是保持不变？请解释，无须计算。

（4）参照原始数据。总裁的姐夫想做一套家具，他在建筑用品商店咨询了所需材料的价

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格。他问总裁是否可以成本价从多雷特公司购买一套家具，总裁同意了。

A．这两人在总裁姐夫应支付的价格上会有分歧吗？请解释。总裁所想的价格可能是多少？他姐夫呢？

B．因为公司已完全开工，哪个成本术语可用来证明总裁向他姐夫收取的足额、正常价格就是“成本”？

【案例2-2】

一家医药公司的总裁，正在进行一个新的感冒药的开发项目。据知，另外一家医药公司已经开发出了类似的一种新的感冒药。通过那家公司感冒药在市场上的销售情况可以预计，如果继续进行这个项目，公司有将近90％的可能性损失600万，有将近10％的可能性盈利2400万。到目前为止，项目刚刚启动，还没花费什么钱。从现阶段到产品真正研制成功能够投放市场还需耗资50万。你会把这个项目坚持下去还是现在放弃？

还是这家公司,到现在为止，这个项目已启动了很久，你已经投入了900万元，只要再投50万，产品就可以研制成功并正式上市了。你会把这个项目坚持下去还是现在放弃？

【案例2-3】

皮尔森制造公司生产工业用化学产品。它的一间工厂专门为制铜行业供应化学产品，主要生产两种化合物：X－12和S－15。X－12是公司自行开发的产品，主要用于从低级矿石中提炼铜。生产X－12的专利权已到期，市场竞争十分激烈。该厂多年以来生产X－12，且X－12为惟一产品。直到5年前，才开始生产S－15，S－15工艺复杂且需特殊的搬运和生产准备。生产 S－15的前三年，利润一直增加。但近两年，工厂面临的竞争日趋激烈，X－12的销售量大幅下降。事实上，最近的一个报告期内工厂还出现了小额亏损。该厂经理认为竞争对手正以低于成本的价格出售X－12－－其原因可能是为了扩大市场份额。以下是工厂经理迪安·沃尔里奇和分部营销经理里科·迪克森之间的谈话，其中反映了二者在工厂前景及产品上的意见分歧。

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里科：“迪安，分部经理对工厂的发展趋势很关心。他说在这样的竞争条件下，我们没有能力去继续经营亏损的工厂。上个月，我们的一家工厂就因无法竞争而倒闭了。”

迪安：“里科，我们的X－12质优价廉，而月一是正宗产品，多年以来一直是主打产品。我真不明白这是怎么回事？”

里科：“我刚刚接到了一位重要客户的电话，他说另一个公司 X－12的报价为每千克$10－－比我们的要价约低$6。我们很难与这样的价格竞争，也许这个工厂真的过时了。” 迪安：“我不这样认为。我们技术过关，效率较高，而 X－12的成本是＄10多一点，我真不明白那些公司为什么出价那样低？我们出不起这个价，也许我们应把产销重点放在S－15上。S－15的毛利较高，而且没有竞争对手。我们最近提高了S－15的售价，而客户们一点都不在乎。”

里科：“你说得对。我想，把价格提得更高一些也不会丢掉生意。我给几个客户打了电话，说要提价25％，他们都说仍要购买同样数量的S－15。”

迪安：“听起来很好，不过，在我们做决定之前，最好找出其他的理由。S－15的市场潜力比X－12小得多。我想知道我们的生产成本和竞争对手相比究竟是怎样？也许我们可以提高效率，找到一个赢得X－12正常回报的办法。此外，工人们也不喜欢生产S－15，它的生产工艺太复杂。”

会谈之后，迪安要求对生产成本和效率展开调查，并聘请了独立的顾问人员。经过3个月的评估，顾问组提供的生产作业和产品成本的有关资料如下：

产量（KG） 售价（$） 单位制造费用*（$） 每KG主要成本（$） 生产循环次数 验收通知单 机器小时 直接人工小时 工程小时 材料搬运（小时） X-12 1,000,000 15.95 6.41 4.27 100 400 125,000 250,000 5,000 500 S-15 200,000 12 2.89 3.13 200 1,000 60,000 22,500 5,000 400 *由以直接人工小时为基础的全厂分配率计算而来，这是目前分配制造费用的方法。

顾问组建议采用作业法分配制造费用，他们认为作业成本分配法更为准确，能够为决策

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提供更为有用的信息。为此，他们根据相同的工序、作业水准和消耗比率，把全厂作业分成几个同质作业库。作业库的有关成本如下：（单位：$）

制造费用 生产准备成本 机械成本 验收成本 工程成本 材料搬运成本 合 计 240,000 1,750,000 2,100,000 2,000,000 900,000 6,990,000 要求：

1．以直接人工小时为基础分配制造费用，并验证顾问组报告的单位制造费用，计算每种产品的单位毛利。

2．用作业成本计算法重新计算每种产品的单位成本和毛利。

3．公司是否应该针对战略重点由高产量产品转向低产量产品？评论工厂经理所说“竞争对手以低于成本价出售X－12”的正确性。

4．请解释为什么 S－15没有遇到竞争对手？对客户们愿接受25％的提价去购买S-15加以评述。

5．根据作业成本计算法提供的单位成本信息，你会采取什么策略？

【案例2-4】

2X04年3月 12日，某医药工业公司财务科长根据本公司各企业的会计年报及有关文字说明，写了一份公司年度经济效益分析报告送交经理室。经理对报告中提到的两个企业情况颇感困惑：一个是专门生产输液原料的甲制药厂，另一个是生产制药原料的乙制药厂。甲制药厂2X02年产销不景气，库存大量积压，贷款不断增加，资金频频告急，2X03年该厂对此积极努力，一方面适当生产，另一方面则想方设法广开渠道，扩大销售，减少库存，但报表上反映的利润2X03年却比2X02年下降。乙制药厂情况则相反，2X03年市场不景气，销售量比2X02年下降，但年度财务决算报表上几项经济指标除资金外都比上年好。被经理这么一提，公司财务科长也觉得有问题，于是他将这两个厂交上来的有关报表和财务分析拿出来进行进

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一步的研究。

甲制药厂的有关资料如表1所示。

工资和制造费用每年分别为 288,000元和 720,000元，销售成本采用后进先出法。该厂在分析其利润下降原因时，认为这是生产能力没有充分利用、工资和制造费用费用等固定费用未能得到充分摊销所致。

乙制药厂的有关资料如表2所示。

表1：甲制药厂利润表

销售收入 减：销售成本 销售费用 净利润 库存资料（单位：瓶） 在产品 期初存货数 本期生产数 本期销售数 期末存货数 期末在产品 单位售价 单位成本 其中： 材料 工资 燃料和动力 制造费用 2X02年 1,855,000 1,272,000 85,000 498,000 16,000 72,000 53,000 35,000 35 24 7 4 3 10 2X03年 2,597,000 2,234,162 108,000 254,838 35,000 50,400 74,200 11,200 35 30.11 7 5.71 3 14.4

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表2：乙制药厂利润表

销售收入 减：销售成本 销售费用 净利润 库存资料（单位：瓶） 在产品 期初存货数 本期生产数 本期销售数 期末存货数 期末在产品 单位售价 单位成本 其中： 材料 工资 燃料和动力 制造费用 2X02年 1,200,000 1,080,000 30,000 90,000 100 12,000 12,000 100 100 90 50 15 10 15 2X03年 1,100,000 964,700 30,000 105,300 100 13,000 11,000 2,100 100 87.8 50 13.85 10 13.85 工资和制造费用两年均约为 I80,000元，销售成本也采用后进先出法。该厂在分析其利润上升的原因时，认为这是在市场不景气的情况下，为多交利润、保证国家利润不受影响，全厂职工一条心，充分利用现有生产能力，增产节支的结果。 通过本案例的分析，你认为：

1．甲制药厂和乙制药厂的分析结论对吗？为什么？

2．如果你是公司财务科长，你将得出什么结论？如何向经理解释？

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【案例3-1】

加利·阿波（Gary Arbo）和他的两个同事正考虑在一个大都市开办一家律师事务所，为那些无力承担昂贵费用的人们提供廉价的法律服务。其意图是每年办公360天，一天16小时，从早7点～晚11点．以为客户提供便利。对于8小时轮换的两班倒来说，每个班次办公室的人员都由一名律师、一名助理律师、一名法律秘书和一名接待员组成。

为了决定该方案的可行性，阿波雇佣了一名营销咨询人员帮助进行市场预测。研究结果表明，如果公司第一年花费490,000美元在广告宣传上，则每天预计新客户的数目为50人。阿波和他的同事认为这个数目是合理的，从而准备在广告宣传上花费490,000美元。其他关于事务所经营的信息如下：

·每位新客户所要支付的惟一费用是初始咨询的30美元。公司根据判断接受可进一步提供服务的案件，公司可从任何有利的解决或判决中获得30％的回扣。阿波估计，新的客户咨询中的20％将会是有利的解决或判决，平均每个为2,000美元。在第一年的经营中，预计没有重复的客户。

·人员的小时工资预计为：律师25美元、助理律师20美元、法律秘书15美元、接待员10美元。福利费为工资的40％。一年预计总共会有400小时的加班，这在法律秘书和接待员之间平均分配。加班费是正常工资的1.5倍，而福利费将适用于全部工资。

·阿波已经选好了6,000平方英尺的办公空间，其租金为每平方英尺一年28美元。相关费用为: 财产保险27,000美元；公用事业费用37,000美元。

·为该团体投保不法行为险是很必要的，预计每年将花费180,000美元。 ·办公设备的初始投资将为60,000美元。估计设备的使用寿命为4年。 ·每个预计的新的客户咨询估计将花费价值4美元的办公日用品。 要求：

1．为使经营的第一年该项尝试就达到损益平衡，试决定必须有多少新客户光顾加利·阿波和他的同事考虑开办的律师事务所。

2．计算律师事务所的安全边际。 3. 计算律师事务所第一年的利润。

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【案例3-2】

威特医院的小儿科可以容纳90张床位，并且每天24小时营业。科室的业务按病人日计量。一个病人日表示一个病人一天占用一个床位。每个病人日平均收入为$130，平均每个病人日的变动成本为$50。科室固定成本（不包括人事成本）为$454,000。

仅由小儿科直接雇用的人员为助理、护士和护士长。医院规定了这一科室应根据全年总病人日安排最低人数。医院规定，人数从最小量开始递增，如下表所示：

全年病人日 10,000~14,000 14,001~17,000 17,001~23,725 23,726~25,550 25,551~27,375 27,376~29,200

助理 21 22 22 25 26 29

护士 11 12 13 14 14 16

护士长 4 4 4 5 5 6

上述人员工作量全部折算成全日班当量，还假定小儿科一般按最小需求量雇用人员。 每类雇员平均全年工资为：助理$18,000；护士$26,000；护士长$36,000。 要求：

（1）根据上面的每种业务量计算小儿科的总固定成本（包括助理、护士和护士长的薪水）。（如业务量为10,000~14,000病人日时的总固定成本、业务量为14,001~17,000病人日时的总固定成本，等等。）

（2）达到保本时所需要的最小病人日数量。

（3）每年需要获得“利润”$200,000，计算所需要的最小病人日数量。

【案例3-3】

天景庄园是一处古老但是保持完好的产业，其定位是中等价格、高质量的“目的地”度假旅馆。天景庄园只在滑雪季节才营业，每年12月2日开业，第二年3月31日歇业。旅馆所服务的滑雪场取得州政府颁发的执照，只允许每年营业120天。旅馆东楼的50个房间租金是单人每天15美元，双人每天20美元；西楼有30个房间，每个房间都面对滑雪坡的群山和村庄，景致极佳，单人和双人每天的房租分别是20美元和25美元。营业季节的客房平均入

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住率约为80％（通常周末客房全满，周日则平均有50～60个房间有人入住）。单人和双人入住的比例平均为2：8。

上一个财务年度的经营情况见附1。旅馆经理卡切克先生对非滑雪季节的几个月深感忧虑，因为这几个月里月月都显示亏损，降低了滑雪季节里获得的高额利润。现在的业主是在2X11年滑雪季节结束时接管这家旅馆的，卡切克曾向业主提议说，为了减少非滑雪季节的亏损，他们应当同意将旅馆的西楼一年四季营业。他估计，今后几年时间里淡季的平均客房入住率在20％～40％之间，他认为，如果业主愿意每年投入4,000美元（淡季8个月每月 500美元）打广告，而且对淡季客人予以特别优惠，那么西楼30个房间淡季入住率达到40％是很可能的。没有证据显示单人和双人旅客2：8的比例在一年的其余时间及在未来时间里会发生变化，不过，淡季房费将必然大幅降低，目前的计划是将单人和双人房间的每日房租分别降到10美元和15美元。

经理的薪水按12个月支付，在淡季，他是房屋设施的守护人，并在此期间雇请外面的人对旅馆进行修理和维护。使用西楼不会对他的这项工作构成干扰，但是预计会使每年的修理和维护费用增加2,000美元。卡切克夫人每天为监督服务员和协助入住登记而获得20美元的收入，在旺季，她每周工作7天。一般的柜台职员和每一个服务员的工钱是按日支付，每天的报酬分别是24美元和15美元，工资税金和其他福利是工作额的20％左右。虽然决定将西楼保持开放不会影响折旧和财产税，但是年度保险费会增加 500美元。据估计，在淡季的时候卡切克先生和夫人不需要其他帮手就能够处理前台业务，但是卡切克夫人将按每周5天计付工资。

全部清洁耗材和一半的杂项支出（房间耗材）被认为是入住房间数的直接函数，杂项支出的另一半被认为是不变的，即使12个月不间断营业也没有影响。床单是从一家供应商处租用的，其支出也视入住房间数而定，双人间的用量平均为单人间用量的两倍左右。器具项目包括电话和电力。旅馆关门期间没有电力支出；如果要开门营业，则电力支出是可对外提供的客房数的函数，房间要么得用电力取暖，要么得使用空调。4个季度的电话费如下：

80部电话机，每部3.00美元／月使用费 基本服务费 合 计 共240美元 50美元 290美元 在淡季，只需要付基本服务费，只有在使用中的电话才需付每月3美元的使用费。

卡切克先生的建议还包括一项就是在旅馆里添设一个室内加热游泳池。卡切克先生相信，这样将增加淡季入住率超过30％的可能性，但是具体的估算还无法做出。他认为虽然冬季入住率不会受到增设室内游泳池的很大的影响，但是仅仅为了在竞争中不被淘汰出局，也不得

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不添设这样一处游泳池。添设游泳池的费用大约估算为40,000美元（其中15,000美元是购置塑料透明罩及加热装置），经 5年时间折旧可不留残值。与游泳池相联系的另外一项支出是按法律要求营业期间必须聘请一名救生员，每日的工资为 40美元；附加的保险及税金估计为1,200美元，加热支出1,000美元，此外还有全年检修费1,800美元。如果游泳池建为露天的，则必须请一名保安12个月守卫；如果建为室内的，则只要夏季3个月（一年中最热的6月15日至9月15日）请保安，而且也没有加热支出。

附1 天景庄园经营报表

2X11年4月1日至2X12年3月31日 单位：美元

项 目 收入： 支出： 工资 经理： 经理夫人： 服务台： 女服务员（4名）： 小计： 工资税及福利： 折旧（15年期）： 财产税： 保险： 修理及维护： 清洁耗材： 器具： 床单服务： 抵押借款利息（年息5%）： 杂项支出： 支出合计： 联邦所得税前利润： 联邦所得税（30%） 净利润： 金 额 160,800 15,000 2,400 2,880 7,200 27,480 5,496 30,000 4,000 3,000 17,204 1,920 6,360 13,920 21,716 7,314 138,410 22,390 6,717 15,673 要求：

1．在滑雪季节，旅馆要达到盈亏平衡点平均每晚多少客房必须有人入住？

2．滑雪季节的周末旅馆客满。现在如果将周末的房价全部提高5美元，但是入住率从 80间降到 72间，则根据附 1，税前利润应是多少？按照建议方案，淡季每个房间入住一晚的新增利润贡献是多少？

3．对本案例中提到的各种选择方案，请列出该方案新增的与每晚入住率无关的年度支出。 4．对每一种选择方案，请计算为使新增的年度支出、达到盈亏平衡而必须达到的入住率。

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5．你可以建议什么其他方案？

6．请为该旅馆的投资人评估其盈利性；这会影响你对问题5的回答吗？

【案例3-4】

皇家珠宝商正在考虑一项特殊订单，即手工制作20只金手镯以作为礼物分别送给参加婚礼的人。一只金手镯的正常售价是$189.95，每只生产成本为$149.00，其构成如下表所示：

直接材料 直接人工 制造费用 单位生产成本 $84.00 45.00 20.00 $149.00 在任何一个给定的会计期间，大部分制造费用是固定的，不受珠宝生产量变动的影响。但是，有$4的制造费用是随金手镯生产量的变动而变动的。对特殊金手镯订单感兴趣的客户喜欢那种用于金手镯中的特殊的金银丝细工。金银丝细工需要额外材料，成本是每只金手镯$2，同时还需要购置价值$250的特殊工具，这种特殊工具在完成此特殊订单后别无他用。这顶订单不会影响公司的正常销售，并且该订单可运用公司现有的生产力且在不影响其他订单的情况下完成。

要求：

若特殊订单出价是每只金手镯￥169.95，则接受这一特殊订单对于公司的经营净收益有什影响？公司应在这个价位接受订单吗？

【案例3-5】

巴洛公司生产A、B、C三种产品。每种产品的单位售价、变动成本和边际贡献数据如表3-5-1所示。

三种产品用到同一种原材料，巴洛公司目前仅有5,000磅这种原材料，而且由于供应商工厂发生罢工，公司在几周内无法取得该原材料。为完成积压的订单，管理当局正在努力决

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定在下周将集中生产哪一种（几种）产品。材料单位成本是每磅$8。

表3-5-1 A、B、C产品单价、单位变动成本等信息

售价 减：变动成本 直接材料 其他变动费用 总变动成本 边际贡献 边际贡献率 产品A $180 24 102 126 $54 30% 产品B $270 72 90 162 $108 40% 产品C $240 32 148 180 $60 25% 要求：

1．计算出用于每种产品生产的每磅原材料可得到的边际贡献。

2．对于产品A、B、C的订单，你建议公司下周生产哪些订单？列出计算过程。 3．某一外国供应商愿以远高于正常水平的价格向巴洛提供额外库存原材料，为购买额外的原材料公司愿意支付的最高的价格是多少？请解释。

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【案例4-1】

美国西南航空公司的成本管理之道

一、美国西南航空公司的历史资料  1967年开始筹建；  1971年正式运营；

 1973年只拥有４架飞机，只飞3个城市（达拉斯、休斯顿、圣安东尼奥）；  70年代，只将精力集中在得克萨斯州之内的短途航班；

 80年代以得州为基地向外扩张，先后开通了与得州比邻的4个州的短途航班，继而开通进一步向外辐射的新航线

 1995年，航线已涉及15个州34座城市，拥有141架客机

 如今，已成为美国第四大航空公司，(前三名：夏威夷、JET BLUE、AIR TRAN）每天提供超过2700个航班，运送将近6400万名旅客。《财富》杂志称其为“有史以来最成功的航空公司”

 西南航空公司的成功源于追求差别化的市场定位。它是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。在美国相对成熟的航空市场，利润较高的长途航线基本被瓜分，利润较薄的短途航线因单位成本高无人问津。惟有西南航空审时度势，选择了以汽车为竞争对手的短途运输市场，实现了与其他航空公司的差异化竞争。

二、西南航空公司作业链 美西南航空公司的流程设制：

三、具体做法

西南航空的方针是确保不要过分扩张，既不大规模举债，也从不放松对成本的控制。1999年，国际油价大幅下跌，最低的时候只有每桶10美元。公司员工一度变得大手大脚起来，非

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燃料开支增加了22%。针对这种情况，西南航空立即采取了两大措施：一是要求员工削减非燃料支出，公司董事长亲自给员工写信要求每人每天节省5美元，使开支当年削减了5.6%。二是提倡节省燃油，大大减少了公司的用油量，因此当后来油价升到每桶22美元甚至更高时，西南航空已经有了充分的对策准备。

2002年底，西南航空手头有15亿美元现金，负债水平是全行业最低的。这就使它能够在竞争对手因经济不景气或油价大涨等其他不利因素迫使其收缩业务之际采取扩张战略。近些年来，西南航空业务领域由短途航运业务逐步扩展至更多的长途航运市场，并将低票价引入跨洲际的航空服务，其中很多业务都是在其他航空公司收缩业务时而蚕食的。

该公司2005年度净赚5.48亿美元，在2004年度净利润3.13亿美元的基础上增加了令人咋舌的75.1％。

利润大幅上涨是因为公司广泛使用规避风险措施缓解了高油价的冲击。由于国内飞机使用的燃油主要依靠进口，而各大航空公司并不能独立直接购买，只能由中航油统一供给，导致燃油使用成本一直大大高于境外航空企业。

业内许多专家可能不理解西南航空公司的价值链，许多人会说\"航空配餐\"、\"飞机维护\"是利润非常丰厚的板块，为何不做呢？但在美国哪个市场经济发达的国家，自己做配餐，等于在自己花出去的成本中赚取部分的利润。就象您拿出去100元，但回收回来40元，好像您在配餐中赚取了40元，其实您损失的还不仅仅是100元。因为配餐需要的厂房人员设备都是你的成本支出，而需要增加人员的培训费用，人工支出也需要成本，而支援这些人员的支援后勤、行政、培训、人力资源等人员更需要成本。如此算来，成本可能要800元以上了。为了提供一个5元的航空餐食，航空公司可能花费100多元的成本，还可能引来投诉等麻烦。

无论在经济景气的时候，还是在经济衰退的时候，西南航空公司靠着其简单的价值提供获得了不简单的利润回报。即使在航空业界大幅度低迷的景况下，它反而又抓住了机会，一举买金290架737，在别人退缩的市场空间中填上自己的飞机。

要求：

1. 试对西南航空公司的作业链是否合理作出分析； 2. 西南航空公司成本管理具体采取了哪些做法？ 3. 试对西南航空公司成本管理的成功与否作出评价。

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【案例4-2】

集团战略

名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一

上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。

多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”

上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。

国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌

上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首

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先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。

全球化品牌战略发展阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌

互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。

要求：

1.海尔集团每一不同阶段战略制定的依据有哪些？并说明其战略特征。 2.从海尔集团每一不同阶段的战略分析其战略管理的意义。 3.海尔集团采用了何种竞争战略？

【案例4-3】

美国沃尔玛零售连锁集团像一个商业神话。在美国《财富》杂志公布了美国最大的500家公司最新排名榜,沃尔玛公司连续多年位居榜首。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说,所有的成功主要是建立在两个方面:一是以提升顾客价值为目标,建立面向顾客的价值链管理；二是利用信息技术整合优势资源,实现信息技术战略与零售业的整合。

一、面向顾客的价值链管理

沃尔玛在激烈的市场竞争中快速发展,主要依靠两个看家本领:削减开支和薄利多销。几十年来,沃尔玛因给顾客带来经济实惠的折扣店、平价店而誉满美国。然而,就商家而言,使用“削减开支和薄利多销”的策略并非新鲜事,沃尔玛的独特优势究竟在哪里呢? 而山姆·沃尔顿的回答则更为直接,“答案很简单:因为我们珍视每1美元的价值。我们的存在是为顾客提供价值,这意味着除了提供优质服务之外,我们还必须为他们省钱。”沃尔玛的低价,不是降

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低商品的质量;沃尔玛的增效,不以损害雇员为代价。他们靠调动起所有员工的工作热情和聪明才智,靠改进管理和服务系统,最大限度地降低成本,提高效益,让顾客花出的每一分钱物有所值,这恐怕才是沃尔玛成功的真正秘诀。或者可以这么说,沃尔玛之所以能取得成功,就在于建立了以面向顾客的价值链管理。

二、信息化管理

在信息技术的支持下,沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。在1985至1987年之间,沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统。该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输,全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。这一切的优势都来自于沃尔玛积极地应用最新的技术成果。通过采用最新的信息技术,员工可以更有效地做好工作,更好地做出决策以提高生产率和降低成本。在沃尔玛的管理信息系统中,最重要的一环就是它的配送管理。20世纪90年代沃尔玛提出了新在沃尔玛的管理信息系统中,最重要的一环就是它的配送管理。20世纪90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论:集中管理的配送中心向各商店提供货源,而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系,大大降低了成本。加速了存货周转,形成了沃尔玛的核心竞争力。应该看到,沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链,以先进的信息化技术为手段,以信息流为中心,带动物流和资金流的运动,通过整合全球供应链资源和全球用户资源,实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统,而被提高到战略的高度,不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。

要求：利用价值链分析的基本思路对沃尔玛的价值链管理进行详细的分析。

【案例4-4】

Hall公司为当地的医院生产包装标准剂量药品。公司已经经营七年，并从第二年开始获利。公司的副主计长格林在公司工作三年后设置了标准成本核算体系。

Wyant Memorial医院要求Hall公司参加有关该医院100万剂该种药品的投标，要求是全部成本再加15%回报水平。Wyant定义的全部成本包括全部业务工作的变动成本，一部分合理的固定制造费用和一部分合理的管理费用。医院还将提供全部的包装材料和辅助材料。医院还表明，如果每剂药的招标价超过0.015美元，就将失去这个机会。

格林在准备招标时收集到了如下资料：

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直接人工 变动制造费用 固定制造费用 应计管理费用 劳动生产率 $4.00/工时 $3.00/工时 $4.00/工时 对该批产品为1,000美元 每工时1,000剂药 要求：

1.若该公司为此次投标而不减少收益，请计算其可以设定的每剂药品的最低价格。 2.利用全部成本和医院允许使用的最高回报率计算投标价格。

3.不考虑要求2，假设利用上述成本加成价格计算的投标价高于每剂药0.015美元，请设想该公司在作出是放弃投标，还是在最高标准下投标的决策时应该考虑的因素。

【案例4-5】

索默斯公司位于威斯康星州的南部，制造工业阀门和水管配件的系列产品，并销往附近州的消费者。该公司的运营已经使用了生产能力的70％，在投资方面能获得比较满意的回报。管理层最近会晤了苏格兰的格拉斯哥工业公司，打算为其提供120,000套液压阀。格拉斯哥工业公司制造一种几乎与索默斯的液压阀相同的阀门，但是，格拉斯哥工业公司的阀门厂由于一场火灾不得不停止其生产线的运营。格拉斯哥工业公司准备为第7套阀门支付19美元。根据现有的可行性标准，索默斯公司的液压阀总生产成本为20美元，计算过程如下：

直接材料 直接人工 制造费用 生产成本合计 $5.00 6.00 9.00 $20.00 间接制造费用以单位标准工时18美元的分配率分配给该生产线。

变动制造费用 固定制造费用（可跟踪） 固定制造费用（分摊） 应用的制造费用率 $6.00 8.00 4.00 $18.00 和液压阀销售相关的额外发生的成本包括5％的销售佣金，以及每单位1.00美元的运输

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费。但是，该公司不必为直接针对管理层的特殊订货支付销售佣金。在制定销售价格时，索默斯公司在总生产成本上加上40％的加成率。因此，液压阀的建议销售价格为28美元。但是，市场部将目前销售价格定为27美元，以保证市场份额不被抢走。生产部管理层坚信，可以在不影响原有生产计划的前提下，满足格拉斯哥工业公司的订货需求。但是，该订货将导致每月多发生固定间接生产费用为12,000美元，主要是监督和行政性成本。若管理层接受这批订货，在以后4个月中，每月要制造并运输至格拉斯哥工业公司30,000套液压阀。格拉斯哥工业公司管理层同意支付液压阀的运输费。 要求：

1．确定每月为满足格拉斯哥工业公司订货需要的直接人工工时数。 2．编制能够反映接受格拉斯哥工业公司订货结果的数据分析表。

3．试计算索默斯公司管理层接受格拉斯哥工业公司订货后，不需要减少净利润时的最低单价。

4．请说出在接受格拉斯哥工业公司的订货之前，索默斯公司应当考虑的除了价格之外的其他因素。

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【案例5-1】

Terry设备中心的主要业务是销售草坪和园艺设备。公司于1月1日开始经营，期初资产如下：

现金 存货 土地 建设物及设备 （使用年限20年，无残值），其中$210,000的资产与销售有关，$40,000的资产与管理活动有关。 $14,000 29,000 31,000 250,000 1月、2月及3月（即第一季度）的销售预计为$140,000；预计后三个月将达到$280,000，这之后三个月将达到$325,000。预期根据销售额而变动的费用如下：

项 目 产品销售成本 坏账 变动销售费用 变动管理费用 占销售额的百分比（%） 60 2 14 5 其他不会因销售额而变动的费用如下：（单位：美元/季度）

项 目 销售费用 管理费用 折旧 金 额 25,000 18,550 3,125 此外，公司还进行了其他预测：

1. 3/4的应收账款将在实现销售的季度内收回。另有1/4在下一季度收回；

2. 60％的外购商品及2/3的经营费用将在采购发生的季度内支付，其余部分在下一季度支付；

3. 每季末的存货应等于下一季度预期销售成本金额的1/3；

4. 额外的22,500美元设备投资额将在第二季度末支付，以适应预期在第三季度增长的

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销售量。

5. 任何时期均要保持的最小现金余额为$5,000。 要求：

1. 编制一份第一及第二季度的经营预算 2. 编制一份第一及第二季度的现金预算；

3. 为要保持最小现金余额，你将建议Terry设备中心在第一及第二季度末各应采取什么措施？

【案例5-2】

美国小型机械公司生产高产量的标准产品，在激烈竞争的市场上销售，所以公司的成本制度着重于成本控制。该公司使用标准成本制度并定期及时更新标准。一直以来，其预定的间接费用分配率以预计的年生产能力为依据确定。该分配率被用于内部计划、报告和衡量业绩以及存货计价。

总会计师菲丽丝建议改变内部计划和报告的基础，即以实际生产能力代替预计的年生产能力，理由是在不存在厂房扩建和购置新制造机器的情况下，实际生产能力能保持相对的稳定性。菲丽丝相信此改变会方便计划与预算。

菲丽丝主持了一个由部门经理参加的会议，向他们展示了以实际生产能力为依据编制的新的年度预算 他们对此没什么意见。随后，成本会计组中的一位成员指出：固定性间接费用的新标准将比旧标准更紧一些。 要求：

1．若美国小型机械公司新的年度预算执行基于实际生产能力的更紧的标准 （1）作为发生这一变化的结果，员工和部门经理会有哪些消极行为？ （2）美国小型机械公司的管理当局应采取什么措施来减少此消极影响？ 2．解释企业采取较紧的成本标准所带来的积极行为影响。

3. 确定应该参与成本标准设定的人员，并让他们明白其所从事的这项工作能给企业带来哪些好处？

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【案例5-3】

仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，主要从事生产及销售聚醋切片和涤纶纤维业务。为了提高财务管理水平，根据公司的财务管理基础与实际情况，公司提出了“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，牢牢牵住成本这个牛鼻子，开源节流，生财聚财”的理财观念。坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控，收到了较好效果。

1.成立内部结算中心，对资金实行全过程的监控。

公司于1987年起建立内部银行，在此基础上演变成目前的内部结算中心，负责内部转账和资金收付等业务。内部结算中心的主要职能是统一对口专业银行，办理对外所有本外币结算业务。对公司的资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。

2. 财务人员集中管理，对资金集中和全面监控起保证作用。

公司从1997年7月实行二级单位财务委派制，从公司财务人员中选聘166名财务人员，派驻到18个二级单位，实现了财务人员的集中管理。其理财机制如果用三句话来概括就是：你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管。其核心就是财权上收，财务高度集中。财务人员的委派制是从体制上对资金集中和全面监控起保证作用。

3. 推行全面预算制度，完善公司授权制度。

首先，加强资金的收支预算管理。财务部要求各二级单位在年度生产计划和成本费用预算的基础上，编制年底资金收支预算，在年度资金预算计划确定的基础上，编制季度、月度的资金使用计划，做到年计划、月平衡、周安排。

其次，实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况。

再次，完善成本核算体制，强化目标成本管理。以目标利润倒推成本，对成本发生要做到心中有数，事前有预算、事中有控制、事后有考核。

最后，在建立预算管理制度的同时，建立各项费用的授权管理制度。 内部结算中心严把对外付款审批权限，即:

 10万元以上的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的分管厂长或分管经理会签；  10万～50万元的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的主管厂长或主管经理会

签；

 50万元以上的开支项目，需附合同，合同除要有二级单位的主管厂长或主管经理会

签外，必须有公司分管副总经理会签（或授权），经内部结算中心审核，财务部的分管经理确认；

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 100万元以上的开支项目，由公司总会计师确认；

 l 000万元以上的重大开支项目，由付款单位提出申请，经财务部经理初审，总会计

师审核后报公司总经理确认等。 要求：

1.分析仪征化纤股份有限公司主要的控制要求及控制措施。 2. 分析仪征化纤股份有限公司控制的模式及特征。

【案例5-4】

海尔的薪酬福利：

为了吸引、激励和保留优秀人才，实现企业与员工的双赢，公司为员工提供全面的、有竞争力的薪酬福利体系。

竞争力的薪酬 ◇薪酬激励：

海尔提供具有外部竞争力和内部公平性的薪酬激励，以短期、中期和长期激励组合实现个人价值和企业价值的统一，并通过人单合一机制实现企业与员工的双赢。

◇多元福利：

海尔提供五项保险和住房公积金构成的法定福利，同时为员

工提供企业年金计划，除此之外，海尔还为员工提供丰富的企业福利和弹性福利。

◇乐活计划：

为保证员工在海尔快乐工作、幸福生活，除竞争力的薪酬之外，海尔还为员工提供由丰富的特色项目组成的“乐活计划”，如：员工健康管理、子女教育讲座、个人成长讲座、流行时尚讲座、图书阅览室等。

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◇员工关怀：

包括新员工关怀和在职员工关怀。 ◇生活平衡计划：

为平衡员工工作和生活的关系，集团除为员工提供带薪休假外，还为员工提供与职业生涯相关的各种培训、以及丰富生活沙龙项目。

要求：

1.对海尔的薪酬计划作出评价。

2.海尔是如何对员工进行短期激励、中期激励和长期激励的？

【案例5-5】

王飞是一家有一定规模的中小企业的经营者，这几年在艰难的创业过程中渡过了一个又一个难关、克服了一个又一个困难，及时抓住了市场机遇，使企业在很短的时间内得以迅速成长壮大。但是，随着企业规模的不断扩大，管理上常显得捉襟见肘：比如明明账上有利润，但在接一项重要订单时，突然发现资金周转不过来；又如在进行某一业务时，总认为会有一定的利益，但结果又往往与预想不符。

赵七经营着一家化工厂，生意做得红红火火的，有了一定的资金积累。这几年看到房地产赚钱，于是投资办了一家房地产公司，但楼盖到一半，突然发现钱不够用。原因是每一项工程费用都超出计划费用，原已筹集的资金已不敷使用，而银行看到该公司停工，也不再贷款，原来的贷款又到了期，李某焦头烂额。

要求：

1.以上两个例子的发生原因是什么？ 2.产生这些问题的症结到底在那儿？

3.王飞和赵七应如何有效防止上述问题的发生？

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【案例6-1】

杰佛逊镇委会正考虑在镇机场建一条长跑道。目前该机场只能操作私人飞机和通勤直升机。一条新的长跑道可以使该机场能操作用于许多当地飞行任务的中型直升机。镇委员决策的相关数据如下：

取得跑道土地的成本 跑道建造成本 扩大周围护栏的成本 跑道灯光成本 新跑道年维修成本 着陆费年增量收入 $70,000 200,000 29,840 39,600 28,000 40,000 除了以上所给数据资料外，还有两个与决策有关的因素；（1）长跑道需要购置一台新雪犁，成本为$100,000，旧雪犁现在可以以$10,000销售。（2）镇委会相信新跑道和重要的直升机服务会为该地区带来一些经济活动。镇委员预计增加的经济活动会每年为本镇带来$64,000的税收收入。

在分析该跑道方案时，镇委会决定采用10年期进行分析。该镇资本项目的目标收益率为12％。 要求：

1．计算长跑道的原始投资成本。 2．计算跑道的年净收入或成本。

3．确定长跑道方案的内部收益率。是否应建长跑道？

4. 计算长跑道方案的净现值，并利用净现值分析镇委会是否应建造长跑道？ 5. 分析中所使用的数据哪一项最不确定，哪一项比较确定？为什么？

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【案例6-2】

黄金火爆能否再现？ 中国大妈天天关注国际时事

2013年09月03日 来源：今日早报

随着日历翻至9月，不少“金老板”开始在黄金饰品的款式上下功夫了。

黄金市场上素有“金九银十”的说法，据东方证券统计显示，过去12年中有10年的9月黄金均价环比上涨，仅有两年下跌。加上近日黄金成功“逆袭”，国际金价自6月低点至8月高点回升超过20%，黄金价格重回理论牛市区域。 “中国大妈”们蠢蠢欲动

由于投资需求疲软，今年以来的多数时间金价处于跌势，6月底国际金价更是跌至“千二”成本价区间，较2011年9月高点1900美元／盎司下跌近40%。

然而，8月以来，受多重利好影响，国际金价反弹强劲，并一度突破1430美元／盎司。一部分购买投资金条的“中国大妈”得以解套，直呼可以“松口气”了。

虽然最近两天国际金价有所走低，但昨日一度翻红，又给“中国大妈”带来了信心。有一些人已经准备好“筹码”，蠢蠢欲动了。

刘女士最近这段时间天天都逛黄金专柜，一直在犹豫要不要出手。“现在这个价格和上个月相比已经高了很多了，但我看新闻说，因为叙利亚局势的问题，黄金可能还会涨。” 说到这，刘女士也笑了，“我以前没有这么关心政治军事方面的新闻，我现在天天在看。以前我们家晚上吃饭，说得最多的是我孙子(的事)，现在偶尔我也问他们一些国际大事，都把他们吓一跳了。”

采访中，记者了解到，不少“大妈”现在又带着“筹码”去金店转悠了。“证明我的眼光还是对的，不都说跌嘛，现在不是涨了嘛！”之前吃过亏的张女士现在又得意起来了。 那么到底要不要出手呢？刘女士说，自己手上钱也不是很多，也就是买点玩玩。“反正没有地方可以投资，就买一点试试。希望我不要被套，被套的话，希望尽快解套。”

最后，刘女士买了30克投资金条。她说，万一跌了，就拿来打首饰，也不亏，好歹东西在。

投资黄金应该着眼长期

《管理会计理论与实务》案例 福州大学经济与管理学院会计系 房桃峻 ~ 29 ~

在萧山开黄金饰品店的蔡女士告诉记者，这段时间看黄金首饰的人挺多。“上个星期天，我一下子就卖出了3条金项链。来买的是5个女孩子，看她们的穿着是在美容院里上班，正规的那种。她们说小姐妹现在也都喜欢戴黄金项链了，要我进一些可爱一点的花样，说是还有小姐妹想买。我看现在戴黄金的人越来越多了，今年9月，我觉得黄金(销量)应该不错。” 黄金消费提振，会不会带动金价继续上扬？

此前，国际市场普遍看空黄金，认为美联储不会提前退出QE(量化宽松)，但随着9月美联储议息会议临近，不仅市场多空分歧明显，美联储内部“鹰”“鸽”两派也是争论不断。 军事方面，据新华社报道，美国国防部官员9月1日表示，海军“尼米兹”号核动力航空母舰战斗群正驶向红海，准备在必要时为美国有限打击叙利亚目标提供支持。 这些都使得金价未来走势扑朔迷离。

“一切取决于美联储9月的态度，至于季节性因素、对黄金实物需求旺盛或是其他国家的货币政策等因素，都不算是黄金市场考虑的核心或重点。”上海黄金交易所专家顾问李骏指出，若此次美联储继续推迟缩减QE的时间表，则利好黄金，反之则为利空。

理财专家指出，9月金市牛、熊难分，震荡不断，逢阶段低点分批买入，着眼长期投资是比较现实的投资方式。一方面，黄金本身就是一种非常理想的长期投资产品，越是长期持有，越能体现其抵抗通胀的本质；另一方面，国际金价在“千二”至“千四”间震荡，已属较低价位，是比较理想的时机。

要求：

（1） 分析“中国大妈”们进行投资时应着重考虑哪些因素？ （2） 为什么文章认为“投资黄金应该着眼长期”？

（3） “中国大妈”们除“天天关注国际时事”外，还应当关注什么？ （4） 你如何看待“中国大妈”们的投资行为？

《管理会计理论与实务》案例 福州大学经济与管理学院会计系 房桃峻 ~ 30 ~

【案例7-1】

韦勒公司实行分权经营，它有6个分部。公司的电子部生产多种电子产品，包活X52型装置。该分部（已充分利用了生产能力）销售给一般客户的X52型装置的价格是每个$7.50，装置的变动生产成本是每个￥4.25。

公司的刹车部要求电子部以单价$5向它提供大批量X52型装置。刹车部的生产能力只用了50％，拟将装置安装于它所生产的刹车上，然后销售给一大型商用航空制造企业。刹车部拟生产的这种刹车器的成本如下表所示：

项 目 其他购置部件（购自外部供货商） X52型装置（期望的价格） 其他变动成本 固定制造费用和行政管理费用 每个刹车器总成本 金 额 $22.50 5.00 14.00 8.00 $49.50 尽管对于X52型装置来说，$5的单价比其正常的$7.50的单价打了很大的折扣，但刹车分部经理认为，为了他的分部能与航空制造商签订合同，还是需要一点价格让步。他得到情报，航空制造商已经决定如果每个刹车器的价格高于$50，就不选择从这里购买。所以，如果必须向电子部支付$7.50的单价，刹车部要么得不到航空制造商的订单，要么在生产能力利用率为50%的目前情况下承受损失。他认为，为了公司整体的利益，电子部在价格上做些让步是必要的．

公司运用投资报酬率（ROI）衡量分部业绩． 要求：

1.假设你是电子部经理，你会建议你的分部按刹车部要求以$5的单价向其提供X52型装置吗？为什么？列出计算过程。

2.刹车部以$50的单价向航空制造商提供刹车器对公司整体的经济利益有好处吗？解释你的结论。

3.原则上看，在这一特定情况下，这两个分部经理有可能达成一个转移价格吗？如果有可能，转移价格的范围是多少？

4.讨论与这种情形类似的组织和经理行为问题。你建议公司总裁该如何计理这种情况？

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【案例7-2】

Print Media Technology公司生产计算机化的印刷设备，这些设备被遍及北美的出版商使用。近些年来，该公司由于来自亚洲和欧洲竞争者的竞争而导致自己的市场份额缩小。在这个市场上价格和产品质量是公司竟争的两个主要领域。

Print Media Technology公司的董事长迈克唐纳决定在改进产品质量上投入更多资源，这是因为他了解到其产品质量在报纸出版商的一次最近的调查中只名列第四。他认识到Print Media Technology公司再也不能忽视产品质量的重要性了。他组成了一支以自己为首的队伍去贯彻正式的质量改进计划。在这支队伍中包括来自工程方面、销售方面、顾客服务、生产方面和会计方面的人员。迈克唐纳认为这是一个全公司范围内的计划，所有员工都应为其成功负责。

在这个队伍第一次会议之后，销售经理汉斯问生产经理瑞斯对这个建议中的计划有何看法，瑞斯回答道：“我对此有保留意见。将质量与成本联系在一起过于抽象。让你我为成本改进负责也是一样。我喜欢为能看得见摸得着的目标工作，我不喜欢自己每年的收入与质量成本的下降联系在一起，有太多我无法控制的变量！”

Print Media Technology公司的质量改进计划已实施18个月了。在对质量成本报告进行考察时，汉斯问瑞斯在他对质量成本报告有何看法。瑞斯又回答说：“在生产部门的工作真令人感动，我们过去花时间帮助顾客服务部解决他们的问题，但这些天来他们把我们撇下了。我没有任何怨言，我急切地想知道这个计划能使我们的奖金增加多少。”

要求：

1.找出使一个组织成功实施一个质量改进计划所必需的因素。

2.通过分析给出的质量成本报告，确定Print Media Technology公司的质量改进计划是否成功，为你的答案列出具体证据。

3.讨论为什么瑞斯现在对质量改进计划的反应比起初的反应要好得多。

4.Print Media Technology公司的董事长相信质量改进计划是必不可少的，而且该公司再也不能忽视产品质量的重要性。讨论一下公司如何衡量不实施质量改进计划的机会成本。

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Print Media Technology 公司的质量成本报告 单位：千美元 季末

预访成本： 设计复查 机器维修 培训支出 总计 评估成本： 收入审查 最终测试 总计 内部失败成本： 返工损失 废料损失 总计 外部失败成本： 质量保修 销售退回 总计 总的质量成本 总的生产成本 2X08.6.30 2X08.9.30 20 215 5 $240 45 160 $205 120 68 $188 69 262 $331 $964 $4,120 102 215 45 $362 53 160 $213 106 64 $170 31 251 $282 $1,027 $4,540 2X08.12.31 2X09.3.31 2X09.6.30 2X09.9.30 111 202 25 $338 57 154 $211 114 53 $167 24 122 $146 $862 $4,380 100 190 20 $310 36 140 $176 88 42 $130 25 116 $141 $757 $4,650 104 170 20 $294 34 115 $149 78 40 $118 23 87 $110 $671 $4,580 95 160 15 $270 22 94 $116 62 40 $102 23 80 $103 $591 $4,510

【案例7-3】

8·12天津滨海新区爆炸事故

2015年8月12日23:30左右，天津滨海新区第五大街与跃进路交叉口的一处集装箱码头发生爆炸，发生爆炸的是集装箱内的易燃易爆物品。现场火光冲天，在强烈爆炸声后，高数十米的灰白色蘑菇云瞬间腾起。随后爆炸点上空被火光染红，现场附近火焰四溅。

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第一次爆炸发生在2015年8月12日23时34分6秒，近震震级ML约2.3级，相当于3吨TNT；第二次爆炸发生在30秒钟后，近震震级ML约2.9级，相当于21吨TNT。

国家地震台网官方微博“中国地震台网速报”发布消息称，“综合网友反馈，天津塘沽、滨海等，以及河北河间、肃宁、晋州、藁城等地均有震感。 ”

2015年8月12日晚22时50分接警后，最先到达现场的，是天津港公安局消防支队。 截止2015年8月13日早8点，距离爆炸已经有8个多小时，大火仍未完全扑灭。因为需要沙土掩埋灭火，需要很长时间。相关企业负责人已被控制。

事发地点：天津港，也称天津新港，位于天津市海河入海口，处于京津冀城市群和环渤海经济圈的交汇点上，是中国北方最大的综合性港口和重要的对外贸易口岸。天津港是在淤泥质浅滩上挖海建港、吹填造陆建成的世界航道等级最高的人工深水港。天津港主航道水深已达21米，可满足30万吨级原油船舶和国际上最先进的集装箱船进出港。2013年天津港货物吞吐量首次突破5亿吨，集装箱吞吐量突破1300万标准箱，成为中国北方第一个5亿吨港口。2003 年11月15日 根据国务院办公厅《转发交通部等部门关于深化中央直属和双重领导港口管理体制改革意见的通知》，经天津市委批准，天津港务局实行政企分开，行政职能转交天津市交通委员会，天津港务局专制为天津港（集团）有限公司。2004 年6月3 日，天津港（集团）有限公司正式挂牌成立。

事发公司：瑞海公司危险品物流仓库

天津东疆保税港区瑞海国际物流有限公司官网显示，公司成立于2011年，是天津海事局指定危险货物监装场站和天津交委港口危险货物作业许可单位。曾多次进行危化品事故演练，官网显示，2014年8月公安部门对该企业进行了多方面检查。其仓储业务中主要的商品分类，基本上都属于危险及有毒气体。

瑞海国际官网介绍，2014年3月5日14时，该公司在其剧毒品仓库北库进行剧毒化学品泄漏应急处置演练。

公司官网显示，其安全文化的方针是：“更科学、更严谨、更规范，对生命负责”。同时，格外强调“安全”，并称：“金钱再好，没有生命美好，时间再紧，没有安全要紧”、“安全不是万能的，没有安全却是万万不能的。”

要求：

1.你认为瑞海公司危险品物流仓库可能存在哪些质量问题？ 2. 瑞海公司危险品物流仓库的质量成本包括哪些？

3. 对其他危险品物流仓库而言，应如何有效避免相似事件的再次发生？

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【案例8-1】

一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出口量。总经理在国内一所高校读 EBMA ，在这里他第一次了解到平衡计分卡的系统。他请了中消研公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。 中消研咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。公司目标然后再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的齐望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。

整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。

这个案例中有几个关键的成功要素： 1.总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的改进。 2.目标不但被纵向联结起来（贯穿组织的各个级别），还被横向联结起来 （横跨各部门的业务流程）。3.每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。 4.明确的战略方案对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每月的绩效回顾会议使员工明确应该往哪个方向努力。5.由于公司上下都把重点放在流程改进项目上，使得关键领域的工作成效都得到提高，促进了公司战略的成功实施。6.由于使用了平衡计分卡的软件，来减少实施中大量的手工操作。这套软件是专为中国的文化和商业实践设计，这就更容易定义和执行公司战略、提高整个组织的透明度、建立以提高绩效为导向的企业文化，加强对市场变化的应变速度和能力。

要求：

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针对上述案例企业平衡计分卡成功的要素，找一家制造性质的企业，若该企业尚未实施平衡计分卡，则为其设计出一套平衡计分卡系统；若该企业已实施平衡计分卡，则指出其平衡计分卡系统中存在哪些不足之处？你认为应如何改进？

【案例8-2】

以下资料摘自厦门钨业的2014年度的年度报告： “2014年公司发展中存在的主要问题：

1.公司确定了财务战略双管控的模式，但对经营管理的推动作用需要进一步提升。 厦钨通过推行全面预算和目标绩效管理来加强对集团的管控，促进了集团各项管理工作的进步，取得一定的成效。但如何更好的发挥全面预算管理的牵引作用，发挥目标绩效管理的推动作用，离公司的要求还有很长的路要走。

2.技术创新能力制约着公司的进一步发展。

这几年，公司花费了不少的精力，建设多层次的技术人才队伍，先后出台《技术队伍建设的若干意见》及其配套细则，但没有得到很好落实。在技术研发方向、项目确立、集团内部的技术合作与交流等问题，深层次、系统思考不够，技术资源整体利用率不高，新产品开发满足不了公司发展需要，一些战略性的新产品对公司营业收入、利润的贡献度低，技术创新与技术团队的建设已成为公司发展的瓶颈。

3.三个队伍的建设不能适应公司发展的需要。

一直以来，公司把高管人员队伍、技术人才队伍、骨干员工队伍建设放在十分重要的地位，先后出台了一系列政策、措施提高三支队伍的整体素质，但人才短缺的问题没有从根本上得到解决。 ”

要求：

1.你认为厦门钨业应如何有效发挥预算管理的作用？ 2.预算管理与目标绩效管理之间是什么样的关系？ 3.你认为厦门钨业应如何开展技术创新与技术团队的建设？

4.如何你是厦门钨业的高管人员，你认为你应具备哪些素质？公司应如何制定绩效管理措施？

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【案例8-3】

美孚石油公司曾是全球行业第一，但其管理者仍在加油站为顾客提供加油服务的过程中发现如下问题：

1.加油服务太慢，顾客等不及就流失到别的加油站。2.服务态度差。3.由于前两个原因而造成的----顾客除非不得已，否则不来美孚。

美孚试图从日常的工作方式中查找原因并解决问题，但非常困难----因为身陷庐山。管理层考虑到去对标，可美孚那时是行业第一，很难找到优于自身的同行企业来对标。但美孚的管理者对“卓越”永远不懈追求，他们把之前提到的现象提炼出三大“要素”：1.加油服务慢----“速度”是要素一。2.服务态度不好----“微笑”是要素二。3.除非不得已，否则不来美孚----“忠诚度”是要素三。最终针对三要素成立三个研究小组，分别去找标杆。

“速度”小组找到了职业赛车队。在风靡美国的印第500汽车大赛上，他们观察到车队人员着装统一，佩戴无线电耳机，站位标准，动作也有标准化流程----几秒钟完成哪些动作。速度小组把这种标准化引入美孚加油站，同时开辟快速加油通道，使服务速度得到提升。

“微笑”小组选择了“全美最温馨酒店”----丽嘉卡尔顿酒店。经协商小组成员去做酒店实习生。他们发现丽嘉酒店在个性化服务方面力图完美，客户数据库相当完善----他们存有几乎所有入住过该酒店客户的个人信息，竭尽所能关注服务细节。比如某客户爱吃甜点，他的这一喜好就会录入数据库，下次入住酒店就会提供甜点。这一点被美孚公司借鉴。小组成员还发现了令人不可思议的状况：酒店每个员工都有超强服务意识，对客户像亲友，微笑发自内心，服务主动而不考虑个人得失，比如顾客租不到车，就有员工会把自己的车租给顾客用。这种事数不胜数。员工们为何对顾客如此尽心呢？原来丽嘉酒店提倡尊重文化，时时处处为员工着想，公司有专用的员工应急机制来解员工之难，使员工没有后顾之忧。这样员工在这里工作就会很安心，怀着感恩之心去服务顾客。

“忠诚度”小组选择了“全美回头客大王”----家得宝建材超市。这里的顾客基本都是老主顾，熟悉到可以和营业员拉家常。他们发现一个顾客拿着片叶子在和一位非花卉售卖区的员工聊天，这位员工指导客户养花竟像花卉售卖区员工一样游刃有余。原来，家得宝的培训机制非常完善，公司每年都会出资让员工接受培训，当然，也规定每位员工受训回来后作为讲师和大家共享知识，因此每位员工都是多岗位专家，顾客无论在哪个售卖区都会得到超值且贴心的服务。丽嘉和家得宝的员工在充分得到公司的尊重后，潜移默化中将“尊重”传递给顾客，其服务发自内心，自然让客户满意。

《管理会计理论与实务》案例 福州大学经济与管理学院会计系 房桃峻 ~ 37 ~

对标之后，美孚把这三项内容（工作标准化、尊重员工、培训机制）引入管理中，这一系列改造使得美孚第二年的销售额增加了百分之十！

要求：

1.依据美孚石油公司标杆管理要素，你认为美孚石油公司标杆管理要素确定的依据是什么？

2.找一个你熟悉的单位（比如一家超市），找出其业务流程中存在的问题，并为其设定标杆管理的要素。

《管理会计理论与实务》案例 福州大学经济与管理学院会计系 房桃峻 ~ 38 ~