项目精细化管理实施方案

项目精细化管理实施方案 第一部分

什么是精细化管理

第一章 精细化管理的概述

首先认识一下什么是项目精细化管理：

(详见什么是精细化管理 )

精细化管理是一种理念，一种文化，是科学化 企业管理的一种管理理念，它源于发达国家

(规范化、精细化、个性化 ) 管理的一项内容。最初它是针对 (日本 20 世纪 50 年代 )，是社会分工的精细化，以及质量服务

的精细化对现代管理的必然要求。是建立在常规管理基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模 式。是一种以最大限度地减少管理所占用资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

“认真做能把事情做

对，用心做才能把事情做好” 。 精细化更是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。 现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”

，即精华 ( 文化、技术、智慧 ) 、精髓 (管理的精髓、掌握管理精

)，

髓的管理者 ) 、精品 ( 质量、品牌 )、精通 (专家型管理者和员工 )、精密 (各种管理、 生产关系链接有序、精准 以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。

“精”可以理

解为更好、更优，精益求精； “细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征 就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。精细不只是细节：事情不能只做细，而且要做好、做实、做深、做透，培养和树立一各追求卓越的精神、求真务实的科学态度，精益求精一丝不苟的工作作风和良好生活习惯。

精细化管理有三大原则：

1，注重细节； 2，立足专业； 3，科学量化。只有做到这三点，才能使精细化管理落实到位。 精细化管理的特征：

可以用精、准、细、严四个字来概括。精：精是做精，精益求精，追求最好，不仅把产品做精，也把服务和管理工作做到极致，挑战极限。准：准是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。细：工作作细化、管理细化特别是执行细化（我认为这是管理中最简单也是最难的部分需要长时间的经验来制定标准） 。严：严是严格控制偏差，严格执行标准和制度。

精细化管理的关键工作是在于执行力：

企业 (项目 )有无执行力是企业精细化管理所面临的最大问挑战。企业 (项目 )的执行力是企业的生命力，没有执行力的企业 ( 项目 )就没有战斗力，没有执行力，企业 (项目 )就没有竞争力。具体表现为检查与落实。 “精

细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把

工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等”

开会 +不落实 =0，布置工作 +不检查 =0，抓住不落实的事 口的贯彻 +按质按量的完成。 第二章 精细化管理的具体内容

+ 抓住不落实的人 =落实，不折不扣的执行 = 没有借

关于精细化管理的概念与观点很多，在这不一一的叙述，以后在工作中慢慢的向大家灌输。下面就重点结 合本项目的实际讲解如何进行工程项目精细化管理。

(精细化管理包括哪些内容我想没有几个人能一下子能

)结合建设工程项目精

说上来的，也包括我自己，如果谁能说上来说明他还是懂点管理的，知道如何去管理 细化管理的主要内容可以归纳为“二个建设、四项控制、八项管理”

，具体为：“二建设”：项目组织 (机构 )

“八管理”即现场管理、

建设、项目管理制度建设； “四控制”：进度控制、质量控制、安全控制、成本控制；

生产要素管理、技术管理、合同管理、信息管理、协调管理、风险管理、竣工验收和回访管理等等。做好了以上几点，项目的精细化管理也就到位了，接下来我们就逐项的进行具体和规划和实施。第二部分 组织与制度二项精细化建设

第一章 组织与机构建设

首先，我们讲项目组织机构和项目制度的建设，准确的讲是工程项目管理组织。 第一节 什么是工程项目管理组织

所谓工程项目管理组织是指为实施工程项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现工程项目目标所进行的各项组织工作。对一个工程项目进行管理，要有人，而且不只一个人，是一个组织，是一个团队。常

言道：工程是要人干出来的，这里的人也包括项目的管理组织，人是起关键性作用的。这里说的组织有两 层含义：其一是作为名词，指组织机构

(项目管理班子 )。其二是作为动词，指组织工作

(或行为、活动 )。所

以说项目组织建设不单单是组建一班子人，而且还要在这个组织机构的领导下开展各项工作，作为组织机

构，工程项目管理组织是根据项目管理目标， 通过科学设计而建立的组织实体。 该机构是由一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体。以一个合理有效的组织结构为

框架所形成的权力系统、责任系统、利益系统、信息系统，是实施工程项目管理及实现最终目标的组织保

证。作为组织工作，工程项目管理组织是通过该机构所赋予的权力，所具有的组织力、影响力，在工程项

目管理中，对所需资源进行合理配置，协调内部、外部及各方之间的关系，发挥各职能部门的能动作用，

确保信息畅通，推进项目目标的优化，实现全部管理活动。

第二节 工程项目管理组织的特点

(1)项目的目标是项目组织的前提。项目的组织是为实现项目的目标服务的，因此项目管理组织的设立 必须以项目的目标为依据，并根据既定的目标进行项目的组织设计。目标有很多，如：质量、安全、进度、

成本、新技术应用等目标，并且要量化，就如人生目标。

在上说的是项目部自己与自己订立的管理目标。然而，项目部要与上级部门（分公司）签订“项目管理目

标责任书”。项目部自己的目标要高于与上级部门签订的目标。

项目部应分阶段和分年度要对各管理目标进行考评，对管理目标的人员也要进行考核，依据考评与考核结 果进行奖罚。工程结束后也要及时的进行总结、考评与考核。

（具体的措施见考核与奖罚制度。 ）

(2)项目管理组织内部的分工和协作。项目管理组织必须建立在构成要素之间的分工和协作基础之上。通过 合理的分工与协作，使组织的效用发挥到最大程度。否则，组织就失去了存在的意义。我们要做到分工不 分家，就比如是质量、安全人人有责，有一句话大家请记一下：我们要做到我为人人，人人为我，不要人

人为我，我为人人。这重点要强调的就是团队精神，我想一根筷子与十根筷子的道理大家都懂，我们要做 到 1+1 大于 2 的效果。这里还要做好传、帮、带，使工作有延续性，当然下面的人也要主动的学，认真的学，要尊师敬长，工作与生活要分开，开玩笑不要不分场合，现代年青人自己要把握好。

(3)项目管理组织应拥有不同层次的权力。为了保证组织工作的顺利开展，必须对组织内部不同层次授予一 定的权力。从决策层到执行层，具有不同的权力，也承担不同的责任。这里我要强调的是什么层面的岗位 要承担相应的责任，不能出现问题和事故就一推六二五，有功劳都是你的，这种人会是害群之马，过街老 鼠。这里还要说的是在权利范围内应放开手脚认真、大胆、细心的干，不要怕承担责任什么事都请示，那

样永远也不会进步。

(4)项目管理组织具有动态性。工程项目在建设过程中的不同阶段有不同的工作重点，项目的组织也要做出 相应的调整，以保证项目各阶段任务的顺利完成。比如人员：有的人对主体精通，对装饰装修不精通，那 就可以调整相应的岗位，发挥其特长。

第三节 工程项目管理组织的策划 项目管理组织策划的内容和程序如下：

(1)确定工作任务。根据项目目标确定的目标体系来制订工程项目需要完成的任务。就是每个人需要做的具体工作任务，用书面明确下来，做到有据可查，省的象无头苍蝇一样，盲目的工作。

(2)选择项目管理组织形式。直线式、职能式和矩阵式的组织形式各具特点，在项目管理机构组织策划过程 中，不能机械地照搬某种形式，而应根据项目的特点来选择适当的组织形式。针对我公司的情况应该是矩 阵式的管理组织形式，项目经理负责制与分公司责任部门双重领导，在这里我认为工程项目管理应以项目

经理为主，分公司相关责任部门为辅；且分公司责任部门应以指导、服务和监督为主，直接管理为辅。同

时我也认为项目上的大小事宜，无特殊情况下，应逐级上报，不宜越级上报，否则有时会造成项目管理工

作，尤其是项目经理的工作很被动，有时会处于尴尬地步。同时，两个领导层应经常的进行沟通与交流，

项目部建立汇工作报制度。

(3)确立组织结构、划分工作部门。在组织形式确定的前提下，应根据项目的特点和需要完成的任务，首先 确定组织的层次结构，一般组织结构可以分成三大层次，即决策层、中间控制层和作业层。在层次结构的

基础上，对每一层次设定相应的工作部门，来负责该层次工作任务的完成。结合我公司的实际情况，我认 为一般项目管理组织结构宜分五层第一层项目经理

( 分公司责任部门 ) ，第二层项目付经理，第三层是项目

( 二、三层可以全

部门负责人，第四层是项目各部门管理人员，第五层是各班组负责人，第六层是作业人员

并 ) 。各新开工项目的项目管理班子、 开工申请报告必须经公司职能处室和分管领导批准。 没有公司的批准，任何项目都不准擅自开工，财务也不准支付任何资金。项目经理和技术负责人应有公司的任命文件。

(4)确定岗位职责、落实工作人员。确定了工作部门的工作任务之后，就要确定每个部门的下作岗位，岗位 的设置应以完成部门的任务为目标，遵循责权一致的原则进行。对每一个岗位都要制订相应的职责和丁作 内容，并根据岗位的要求落实工作人员。我认为每个工作岗位的职责就细化、明确且要高标准、来要求，

但也不是一成不变的，也是动态的，随着工程的进度变化，及时的调整。工程施工不允许出现局外人和多

余的人，这几种人坚决要排除。即：每个人都要起到相应的作用，包括学徒也好，小工也好。在其位谋其

政，不能有的一人干几人的活，有的人一点也不干，这样人的信心就没有了。

(5)制订与项目管理相关的工作制度和工作流程。

(单独列章节进行讲述 )

一、概念的提出及其内涵：

由笔者提出的

\" 精细管理工程

\"，是指企业按照 “五精四细 ”的思路与方法，对企业

的管理进行精细化改造的工程。

（一）五精：

1 、精华： 企业需要有效运用、

“五精四细 ”是精细管理工程的核心内容，其内涵是：

创造、 输出全球范围内的文化精华 （含企业精神） 、

技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。

2 、精髓：企业管理科学众所周知，企业管理理论也已成熟，但深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多，要想成为一个成功发展的企业，企业必须拥

有那些为数不多的、 深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者，

只有这样，

企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用忽然发展。

3 、精品：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间

的关系， 建立确保质量精品形成的体系，

为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。

4 、精通：市场似江河与海洋，企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江 河与海洋的水流， 企业需要精致打造畅通于市场的渠道，

精致建好畅通于客户的管道。

5 、精密：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作 需要精密； 与企业生存、 发展的环境的适宜性需要精密，

与企业相关联的机构、 客户、

消费者的关系需要精密。

（二）、四细：

1 、细分市场和客户，全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品

定位准。

2 、细分企业组织机构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责权利明确、到位。 3 、细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。 4 、细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。

精细化管理：要求对于 管理 工作要作到 制度 化、格式化、程式化，强调 执行力 。

精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，

最早是由日本的企业在 20 世纪 50

年代提出的。 “天下大事，必做于细。 ”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理

者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。

管理，从古至今的哲学，也作为一种艺术，被世人研磨。市面上林林总总的管理

论著、管理模式，大多一如翩翩的候鸟，从黎明飞至黄昏，从激荡归于静默。勤恳的 企业家们 ( 在中国这块被古老文明熏染过的国度里，好像从来就不缺乏勤恳 量管理、 ISO9000 、流程再造、零库存管理、无边界管理、 管理 )、 CRM( 客户关系管理 阵热潮，热潮过后留下更多的是

现代企业对精细化管理的定义是

理的精髓、掌握管理精髓的管理者

精密 (各种管理、生产关系链接有序、精准

)、 ERP( 企业资源管理

) ，全面质

SCM( 现代物流与供应链

) ⋯⋯ 每一种模式基本上都掀起过一

:无奈的沉寂与渐趋理性的思考。

态度 、一种精益求精的

文化 。

)、

“五精四细 ”，即精华 ( 文化、 技术、 智慧 ) 、精髓 (管 )、精品 (质量、品牌 ) 、精通 ( 专家型管理者和员工

)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化

“精 ”可以理解为更好、更优，

精细化是一种 意识 、一种 观念 、一种认真的

分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。

精益求精； “细 ”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特 征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好 每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。