把握执行力的三个核心

第三章 把握执行力的三个核心

一、人员流程

人员流程比战略流程或运营流程都要重要，因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断来制定战略，再将战略转化为现实的运营。简而言之，如果人员流程不完善，企业就无法完全发挥潜力。

1 人员流程的三项目标

健全的人员流程有三项目标：首先是准确而深入的评估每位员工；其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。

2 国内企业在人员流程上的缺失

在前面提到的执行力的三个核心流程中，最重要的是人员流程。下面将着重分析国内企业在人员流程上的缺失。

国内企业在人员流程上的缺失主要表现在三个方面：

第一，不具备挑选人才的能力；

第二，缺乏对人才的信任，有悖中国“疑人不用，用人不疑”的古训；

第三，不注重开发现任人员的价值。

（1）不具备挑选人才的能力

我们应该探讨的第一件事，就是应该如何去挑选有执行力的人。我个人认为具有执行力的人的主要特点是，自动、自发，注意细节，为人诚信、负责，善于分析、判断和应变，乐于学习，具有创意，对工作有韧性，人际关系（团队精神）良好，有强烈的求胜欲望。

案例

戴尔计算机最终能以小搏大，胜过康柏计算机，靠的就是老板戴尔竭尽心力让员工适才适所——这些员工知道如何有效地执行戴尔的企业模式。又如在1990年代初期的手机市场上，诺基亚（Nokia）仅是不起眼的小角色，但由于拥有优秀的员工，终能独步全球。该公司执行长欧利拉（Jorma Ollila）出身银行界，他接手这家产品多元化、业绩却不振的公司后，抢在当时的市场老大哥摩托罗拉之前，率先采行数字科技。诺基亚也将手机的功能拓展到通讯工具之外，成为一种流行化商品，每个月推出新造型，带动市场热潮。

点评：观察任何一家长期绩优的企业，必定会发现它的主管具备挑选人才的能力。不论你已是大企业的老板，或是首次出掌利润中心，都不该将挑选与培养优秀主管的流程授权他人。这是一项你必须衷心喜爱的工作。

做为一名执行型领导，他应该做到亲自参与企业的运营；深入了解公司的真实情况和员工的心理；常常会问一些尖锐或一针见血的话，迫使下属思考问题，探索答案；要求组织把“实事求是”作为基准；集中精力在几个重要目标上，并为这些目标寻求一个切入点以及附带方法，及时跟进；赏罚分明；提拔真正有执行力的员工；常把自己的知识和经验传递给下一代领导者，把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会；仔细观察员工的行为，向他提供具体而有用的反馈；容忍与自己观点相左的观点；不姑息表现很差的员工。

（2）缺乏对人才的信任

国内企业家在“人员流程”上的第二点缺失就是缺乏对人才的信任。

一些领导之所以紧抓隹权力，其中一个重要的原因就是不信任下属，怕下属把事情办砸了。因此，领导放权的一个前提就是信任。没有信任，上下级之间很难沟通，很难把一件事处理好，这样领导用起人来就很困难，甚至受到阻碍。

信任下属必须要做到这一点——用人不疑，疑人不用！也就是说，必须是在可以信任的基础上用人，否则可以坚决弃而不用。因为没有信任感的用人，即使委以重任，也形同虚设，起不到应该起的作用。“疑人”是必要的，但不是“用人”的前提。假如一个下属在某些方面存在严重不足，已经属于“疑人”范围，要么弃而不用，要么等到条件成熟后再用，不必非要冒险，这是常识。

用人不疑，疑人不用，也就是指企业领导对下属要充分信任，放手让他们工作，大胆负责。信任是对人才的最有力支持。首先要相信他们对事业的忠诚，不要束缚他们的手脚，让他们创造性地开展工作。其次，要相信他们的工作能力，既要委以职位，又要授予权力，使他们敢于负责，让他们明确自己的职责忠于职守。遇事不推诿，大胆工作。对人才的信任和使用还包括当下属在工作中出了问题，走了弯路时，用人者要勇于承担责任，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进。特别是在改革的过程中，当他们遇到阻力和困难，受到后进势力压制时，用人者要挺身而出，给予坚决的支持和有力的帮助，从而把改革进行到底。

用人不疑还表现在敢于用那些才干超过自己的人。在这方面，有的用人者却缺乏勇气和信心，对他们手下那些才干超群、特别是超过自己的人总感到不好驾驭、在使用上用种种限制。他们宁肯将职权交给那些平庸之辈，也不交给超过自己的人。这样久而久之，在他所领导的单位形成了“武大郎开店”的局面。真正有作为的用人者充分信任和善于使用那些超过自己的人，这样在他所领导

的单位就能造成人才荟萃生机勃勃的局面。

一般讲，信任下属有这样几个特点：

相信下属的道德品质；

认可下属的工作态度；

理解下属的内在欲求；

明白下属的工作方法；

肯定下属的工作才智；

信赖下属的工作责任感。

信任下属不是一句空话，而必须付之于行动才能看见效果。有人说最好的企业领导是在忠告：用人不疑，疑人不用。难道不应该给你的下属一个起码的信任吗？这会激励他的。

（3）不注重开发现有人员的价值

对于一个企业组织来说，要保持企业的创新与发展，员工的价值发挥占有重要地位。如果用“冰山”来比喻人的价值，它有90%都是沉在水面下未被开发的，而漂浮在水面上的10%就是展现出来的各种能力。一个企业如果善于进行现有人员价值的开发和发挥，那么将有效地提高工作绩效、增进企业的创新能力，减少企业冗员数量，造就更加良好的企业文化氛围。因此现有人员价值的开发对于一个企业的成长与发展，在企业注重人本管理的今天无疑具有更加重要的地位。但是，企业要

采用什么样的管理方式，才能充分地开发自身组织员工的价值呢？

我认为要充分开发员工的价值，应该从以下几个方面来着手：

①工作分析

工作分析是任何组织制订工作（或职位）说明书的基础，在给员工制定工作说明书之前，必须先对工作进行详细的分析，如此才能确定其工作的性质、难易程度、以及从事此职位所需的资格条件、学识、能力、经验，从而制定职位说明和业务说明。同时，人力资源主管应该籍着面谈观察和系统的分析工具，从而对员工的专业工作能力、逻辑判断能力、社交能力、心理能力、对工作的专注情况等进行一定的判断，这为价值的充分开发建立一套制度的基础。

由上可知，工作分析实

际上是在职位出缺或设立一个新职位的同时，就必须进行的，它不仅提供给人力资源经理或公司的高层经理用才的依据，而且也是以后其他部门对该员工考核、授权、激励，从而进行价值开发的依据。同时确立其职责范围，避免职责冲突的发生，这也为其价值的发挥提供制度上的保障。

依据工作分析的结果确实订好工作说明书后，就应该据此选择合乎该工作性质的人才，并使其发挥他的专长与学识。

②组织氛围

组织氛围是在某一个特定环境中，各个人员直接或间接地对这一环境的察觉。因此，组织氛围组织内各个员工对该组织的心理认识，这是因人而异的。不同的员工具有不同的教育与家庭背景，具有不同的心理和个性差异，故他们对于组织的看法也各不相同，他们对于企业组织结构、组织制度、企业文化、企业管理战略等的认同感上也不一样，有时会产生比较大的分歧，而使企业组织氛围在企业主流之外添加了许多支流，从而形成一种大杂烩式的气候。管理者要开发人才的价值，一

套激励和创造性的氛围是必不可少的。但是管理者如何运用主流占主体的组织氛围，从而充分开发每个人的价值呢？

首先要加强企业的企业文化建设。让每一位员工了解企业文化是什么，企业价值观是什么，把企业组织的氛围明确地灌输给员工。同时使员工适应企业的组织氛围就可以使员工在往后的职业生涯中，成为公司文化的认同者。在一片有利的组织氛围中，员工就可以充分发挥其才能。像IBM公司的1980年至1983年成立的15个“风险组织”，其实就是一个“企业内的企业”，他们专门从事新产品的开发，对于组织给予了极大的权力，甚至可以成立公司或董事会，这种形式的结果，使IBM一直保持战略上的制高点。同时也是IBM企业文化的一个特色。

如何造就这种有利的激励性和创造性的组织氛围呢？可以从以下几点入手：

实施开放式沟通；

组织内各部门之间紧密合作，具有团队精神；

某些职位必须具有独立工作的能力和条件；

工作规范应该具有一定的弹性，工作计划可以随实际情况做出合理的调整；

工作职位应该定期评估和设计，使工作永远具有挑战性和成就感。

自检：

1、贵公司招聘人员时，通常问那些方面的问题？贵公司的人员，每年是增值还是贬值？ 贵公司给人员加薪时，通常考虑那些因素？

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2、假如您是一家公司的基层主管或中层管理者，针对您的下属，请回答下面的问题： 第一，您的下属进入公司的时候，你估量过他的价值吗？

第二，您认为您的下属是在增值还是在贬值？

第三，您有哪些帮助下属提升自我价值的行动？

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3 健全人员流程的四项关键做法

健全的人员流程提供了一种有效的架构，能确保组织的长期人才需求无虞，并且得以规划欲达成这些需求的必要行动。人员流程是以下列四项关键做法为基础：

（1）人员流程与策略流程、营运流程的连结

人员流程的第一项关键做法，就是与策略流程的短期、中期、长期的阶段性目标，乃至与营运计划的目标相互连结起来。通过这样的连结，企业领导人得以确保内部人力在素质与数量上，均能配合执行策略所需。

案例

假设某家飞机零件制造商XYZ公司有项新策略，除了制造产品外，也提供各项解决方案，包括能维系客户并增加收入的售后服务等：除此之外，XYZ公司还打算争取航空公司以外的客户。于是公司的人员流程对话开始有了新的焦点：当业务性质由出售商品转变为出售解决方案时，员工的技能组合需要有什么更动。许多员工在现职表现良好，但是如果要执行新策略，公司势必要重新评估领导团队并延揽新的销售人才。这么一来，哪些人的技术有落后之虞？训练工程师从事设计解决方案这项新任务，需要多长的前置时间？又该由谁负责？决定组织内哪些高绩效员工将无法胜任未来新策略的挑战，的确是相当棘手的社会流程--有谁愿意告知优秀的人员，他们没有能力更上层楼？不过这项任务还是必须完成，而本章所描述的人员流程正可迫使领导人正视这些问题。

将人员、策略与营运相互衔接起来，也有助于找出企业下一年度的挑战任务。XYZ公司必须改善供应链管理，这是提供销售服务给旧有客户相当重要的技巧。除了新的技能之外，XYZ公司还必须提升维修服务的业务，让它成为直属总裁的利润中心，以期获得应有的重视与权责。

策略：成为全球XYZ系统的顶级供货商，并以多层次客户为对象。

策略的阶段性目标：

短期(0-2年)：扩展既有产品线，转为出售解决方案；展开新方案，扩大对旧有客户群的服务，确定拥有新科技所需的技能。

中期(2-5年)：进一步扩大与深耕现有客户类别；发展中程方案，将解决方案销售给新客户群评估与洽谈联盟伙伴构想。

长期(5年以上)：成为跃进式科技(leapfrog technology)先锋，建立更多有用的联盟，开发低成本外包的构想。

点评：XYZ公司的行为正是人员流程与策略流程的短期、中期、长期的阶段性目标相互连结的例子。

（2）进行人员流失风险分析，降低人员流失风险，建构领导人才储备管道

要达成中期与长期的阶段性目标，必须要有一个领导人才储备管道，以储备可造之才。公司必须对储备人才的现况进行评量，判断他们该加强哪些地方，以便能承担更重大的责任。经由评量所产生的讨论结果，将可显示公司的领导人才储备管道在质与量上是否合宜。就强化组织竞争优势而言，没有此这更重要的事了。

要进行人才规划，并为高潜力员工建立领导人才储备管道，分析接班深度与人员流失风险乃是重点工作。这两项工作合起来看，正体现了“人才是最重要资产”这句口号的含义，也是探讨个人需求以及调整或升迁职位的依据。至于如何留住重要的员工，乃至如何找人更替突然离职、晋升或不能胜任的人员，也都是要注意的重点。

透过接班人挖掘分析，公司可以得知本身是否有足够的高潜力人才，可供填补各个关键职位，同时也可检视是否有高潜力人才放错了位置，还有如果不空出某项职位，是否有些重要员工会因而离去。

人员流失风险分析检视的是员工的市场价值、异动的可能性、离职后公司将面临的风险。如果员工担任现职的时间太长，可能会觉得升迁受阻，就此较容易考虑猎人头公司的邀约。

案例

GE、高露洁、汉威联合等公司拥有优异的人员流程，使它们成为学习的标竿。90年代中期，GE已成为全球最佳的领导人才的培养中心，各事业部总裁都是各方竞相邀约的对象。他们的名字列

于公司年报中，顶尖的猎人头公司－直环伺在他们身旁。如何留住这些人才，就要靠GE的人员流程发挥功能，除了搜集相关资枓，也要提供财务上的奖励，例如退休时才能变现的配股。不过，如果有任何一位关键人物真的离职时，这一流程也几乎能在24小时内就找到接任人选。例如2001年春，GE的设备事业部总裁Larry Johnson宣布辞职，前往艾伯森（Albertson）连锁事业担任执行长，结果GE当天就提出继任人选，甚至还在同一天公布了此一骨牌效应下所有升迁者的名单。

点评：及早确认高潜力以及可提拔的人才，可以避免两种危险：一是组织的惰性--让员工在同一职位任职过久（这在许多产业中相当普遍）；一是某些员工升迁过快（例如某些网络公司二十来岁的主管，根本毫无高阶管理职位所需的经验）。

（3）关键做法三：处理绩效差的员工

就算最优秀的人员流程也不见得永远能做到适才适所，而且也不能保证人人都绩效优良。有些管理者被升迁到自己无法胜任的位置，就需要再调整到比较不吃重的工作上；还有些人根本就应该被辞退，人员流程最后的考验，就在于主管能否清楚区分这两类的员工，以及能否适当的采取一些无法回避的“痛苦行动”。

案例

几年前有一家生产精密工业零件的厂商认为公司接班计划内的储备人才不足，于是，他们从外面挖来两位执行官的后备人选。这家公司的产品原本在全球居冠，长久以来一直保持成功的形象。两位新进人员中，史坦负责领导北美洲的营运，这是主力业务所在，占公司利润来源的80％。史坦原本任职于－家全球性电子公司，是其中一个小型事业单位的负责人，专业背景还算契合。他形象良好，很快便在公司内建立起人脉关系，同时他工作认真，简报工夫也是一流。然而，做为北美洲营运的负责人，史坦的表现却不如预期，未能达成任职第一年许下的业绩承诺。在他的领导下，产

品的市场占有率下滑，而且成本结构也变得不具竞争力。当时整个业界都为产能过剩所苦，然而史坦并未采取关厂措施或设法降低成本，也未专注于执行问题。如此一来公司的利润与现金流量都开始下降，股价也一落千丈。此时，公司的执行官并未采取任何行动，他认为史坦刚上任不久，需要更多时间适应企业文化，而且经过他的亲自调教，应该能协助史坦进入状况。第二年，史坦又未能达成业绩目标。公司的现金流量再度减少，股票价格也进一步下滑。董事会开始担忧，当史坦提出下一季预测报告后，董事会在召开执行会议时，明确告知执行官必须开除史坦。然而这项动作为时巳晚，无法挽救公司的危机，当时股价已然腰斩一半，成为投资银行家和－些积极采取购并策略的公司追逐的目标。六个月之后，公司果然落到他人手中。

点评：其实，公司的执行长十分聪明，为人也很正直，一向能体谅员工的处境。他衷心欣赏史坦，但他缺乏勇气，当面纠正绩效不佳的员工，或坚持关厂与裁员这类行动。他未能督促手下最重要业务部门的主管面对业界不景气的真象，也未能为自己的绩效不彰负起责任。

（4）人力资源与企业经营成果的连结

如果你认为人力资源在执行文化中没那么重要，且让我们来纠正你的印象。其实人力资源的重要性更胜以往，只是角色上有了显着的改变。人力资源必须整合到企业流程中，与策略、营运乃至人员评估衔接起来。和传统的人事功能相较，人力资源的这个新角色更着重雇用导向，也成为推动组织向前更有力的推手。

二、战略流程

任何战略的基本目标其实都很简单：赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势，同时也为股东赚到足够的钱。战略界定了企业的方向与定位，并让企业得以往这个方向移动。

1 什么是好的战略

但是，为什么会有那么多战略以失败收场？很少人了解，一个良好的战略规划流程，需

要对战略“如何”执行的各项问题，投注最多的心力。健全的战略绝对不是数字的堆砌，也不该沦为“占星家式”的预言，只套用同样的公式，年复一年推定未来十年的预估数字。战略的实质与细节必须来自与行动最为接近的人，他们应该了解本身的市场、资源以及自己的强弱势所在。

案例

如果一项战略不重视“如何”执行的问题，就很可能会失败，美国电话电报公司就曾有过这种惨痛的经验。当1997年阿姆斯特朗(Michael Armstrong)出任该公司执行官时，公司主要的获利来源是长途语音与数据业务，至于无线通讯所占比重较低，但是成长趋势看好。公司的财务报表没有瑕疵，负债相当低，股价则在44美元左右。不过当时外界环境正在变动：长途电话费率随着新竞争者加入，不断下跌，华尔街则看好网络公司与有线业者，认为这两者会有较强劲的成长潜力。

阿姆斯特朗顺应这种情势，拟定了一项新战略，好让公司不致在新兴的成长市场中缺席。他认为公司的大好机会，是为客户提供一次购足的信息传输服务，通过电话或因特网提供长途与本地的语音与数据服务，透过宽带提供多媒体服。.要提供这些服务，公司势必得直接接触客户，但是客户资料却掌握在地区性电话公司手中。公司衡量了好几项方案，其中包括在重要都会区建立自己的基础架构，甚至购买有线业者。

阿姆斯特朗所拟定的战略有四大基本要素:(1)收购有线业者，以期能与客户有直接的实质接触；（2）提供客户整套服务，在他们的通讯支出中抢占此对手更高的比例；(3)采取快速行动以创造营收成长，抵消长途电话收入的减少；（4）根据1996年通过的电信法所执行的各项管制措施，应可

防堵地区性电话业者加入竞争，因为依规定，它们必须先将其网络完全开放给长途业者。这项战略看来头头是道，也受到证券分析师的捧场，市场的初步反应相当正面，然而最后的结果却是一败涂地﹕2001年12月，公司将原本以1000亿美元购得的有线业者股份转卖出去，买主通讯广播公司﹝Comcast﹞对股权部分支付440亿美元，再加上承担250亿美元债务。这一行动使得美国电话电报公司形同回到原点，股价也因此跌落到18美元。

究竟出了什么问题？为确保这项战略的成功，上述四大基本要素都必须健全，但事后检讨起来，证明这四者其实是建立在错误的假设上。公司宽带业务的主力，是收购的TCI与Media One 这两家形象良好的有线业者，再加上一些既有的业务。购买有线业者的交易所费不赀，而同时间,长途费率的下跌速度又超乎预期，导致公司股价应声下跌.在这种情形下，收购行动的成本就相对更高，也为资产负债表增添了巨额负债。此外，消费者对整套服务的兴趣也不如预期,而且公司在行销的方式与时效上也未尽理想，计划执行所花费的时间远超乎当初的规划。最后，政府对电信法的管制规定也不像原先所想的那样切实执行，让公司几乎腹背受敌：一方面，地区性电话公司进入了长途市场；但另一方面，长途业者对地区性客户的掌握却达不到预期水准。

点评：一项战略要取得成功，必须重视执行，重视落实！

2 如何制定好的战略

当今的战略计划必须是一个行动方案，可供企业领导人具体达成其企业目标。在制定战略时，领导人必须自问：

组织是否有能力做到一些欲达成目标不可或缺的事情，又该如何着手这些事情？

要拟定这种计划，首先需要确认并界定战略背后的关键课题。你的企业在整体企业环境中，包

括市场机会兴威胁、竞争优势与劣势的定位如何？

一旦计划拟定后，你必须再问：计划所基于的假设正确性如何？

各项替代方案的优缺点为何？组织是否有能力执行这一计划？

为确保计划长期的成功，短期与中期该做些什么？

这一计划是否能因应企业环境的快速变迁而有所修正？

为了不让战略与现实脱节，你必须将它与人员流程连结起来:是否有适当的人员能够执行你的战略？

如果没有，你打算如何网罗人才？

另一方面，战略计划的各项具体细节必须与运营计划衔接起来，如此，不同部门间的动作才能步调一致，往你所期望的地方迈进。

3 谁来制定战略

战略必须由未来负执行之责的人员——即现场人员来制定，并为他们拥有，才能发挥效果。幕僚人员可以通过搜集资料与运用分析工具参与协助，但是战略计划的实质内容必须由工作的主管负责规划。这些人了解企业环境与组织能力，因为他们就身处其中。他们居于最有利的位置，可以引入各类观念；他们了解哪些想法在市场上行得通，哪些行不通：他们知道组织需要哪些新能力；他们会权衡风险，评估各项选择方案；他们也懂得如何解决某些规划时重大却总是很难解决的课题。

当然，并非人人都能经过学习而成为优秀的战略思考者，但只要通过团体的运作，由一位对企业及其环境有全盘了解的领导人指导，并运用执行文化中居核心地位的强力对话，人人就都可有贡献——而且都能因参与对话而获益良多。

4 有效执行战略的七个步骤

执行力的意义来源于正确的战略：过程（执行）的意义在于把事情做正确（结果），结果的意义在于做正确的事情。显然战略正确是至关重要的。设计合理的战略流程与运营流程，让战略适合于竞争环境的同时更加适合于执行。这就一方面要求管理者制定战略时要考虑这是不是一个能够彻底得到执行的战略，另一方面要求管理者要用战略的眼光诠释执行。好的战略应与执行相匹配。因此，管理者制定战略后也需要参与执行，只有在执行中才能及时并准确的发现战略目标能否实现，从而管理者可以及时依据执行状况调整战略，这样的战略才可以有效达成目标。如果管理者角色定位错误把忽视执行当成必要的授权，等到发觉战略不能执行再调整则已完了。为了更好理解这一问题下面引用管理顾问萨嘉塔（Robert Zagotta）提出的有效执行（有效）战略的七个步骤：

（1）量化愿景

宏大的愿景经常压得人喘不过气来，譬如“成为产业领导者”有效的愿景是，能将企业虚无飘渺的梦想，转换成可行的目标。因此，建立愿景的第一步，就是说明企业从甲地走到乙地的明确步骤。譬如，五年内营业额从1亿5千万美元成长到3亿美元。那么，营收多少是企业必须突破的里程碑？为了达到这样的营业收入，企业要推出多少新产品？雇用多少员工？这些步骤可以驱使管理团队，思考企业处境，找出该做的事。

（2）用口号传达战略

战略本身是复杂的，但是企业要用简单、直接的口号，传达战略的精髓，将战略融入员工的生活。譬如，福特汽车在面临品质遭受质疑的情况时，打出的口号是“品质是优先要务”，清楚让大家知道战略目标。

（3）规划结果

企业喜欢利用管理工具（如平衡计分卡）来衡量重要指标，作为警讯之用。这个方法的缺点是，指标若显示未达标准，大家便开始慌张，并未与解决的执行办法连结。解决这个问题的方式是，把战略衡量方法为商业承诺（business commitment），清楚描述在时间限制下，可衡量的特定行动与结果。举例来说：“拓展新市场”可以改为“拓展欧洲市场，第四季能产出五百万美元的额外收入”，最后再指派一位负责人，全权负责这个战略目标。

（4）规划你不做的事

阻碍战略成功的重要因素是：员工认为新战略是额外的工作。对原本工作就已繁重不堪的员工来说，让其去执行新的战略，只能草草了事。因此，应该是将无需完成的战略问题去掉，如此一来，员工做事时也不会失去焦点。例如，戴尔电脑（Dell）退出零售市场，转战直接销售就是一例。结果，戴尔全力耕耘，成为业界翘楚。

（5）开放战略

过去，战略都只掌握在高阶主管的手里，开放战略让员工明白，员工比较能够了解，什么工作才符合战略需要。同时，高阶主管也要将绩效评估的标准与战略结合，否则战略执行最后很容易失败。如此一来，销售人员才会知道，太小的交易不接，以免浪费时间；太大的案子也不能接，因为企业无法胜任。

（6）状况与进度自动化管理

高阶主管平均花在掌控工作进度的时间约是65%，实际上这些宝贵的时间，应该花在重要决策上。企业应该利用网络工具控制工作进度、最新收入状况，以及了解进行的活动是否偏离战略目标等。另外，网络工具能预先控制风险，譬如，提醒主管限制网络事业的开支，或针对高利润顾客需要，推动行销活动。企业主管若能掌控这些资讯，就可以省下许多时间。之间的良性循环

（7）建立执行与战略

战略管理就是管理战略执行的程序，包含内部与外部资讯的结合。内部资讯是了解哪些活动在轨道上运行？今天有哪些工作是重要的？外部资讯包括产业趋势、对手的动作、经济的走向等。主管必需掌握：哪些趋势转变了？这些趋势与企业的战略是否相违背？该采取什么因应措施？只有内部资讯与外部资讯相结合的情况下战略与执行之间才能良性互动。

自检：结合贵公司的实际情况，对贵公司的发展战略提供几点建议。

三、运营流程

战略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于运营流程则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。为达成这些现时现地的目标。

1 运营流程的内容

运营计划包括企业预定在一年内完成的各项方案。以期盈余、销售、获利率与现金流量等指标均能达到预定水准。这些方案涵盖新产品上市、行销计划、把握市场优势的销售计划、标明产出水准的制造计划、改善效率的生产力计划，等等。运营计划所根据的假设系以现实状况为基础，同时

经过与财务人员与实际负责执行的业务主管讨论而得。举例而言，GDP 成长率、利率水准、通货膨胀等因素会对运营计划内的业务发生什么影响？如果某个重要客户大幅修正计划，会对我们造成什么后果？运营计划具体说明企业各个不同单位应如何协调步伐达成目标，并探讨其中必要的取舍，同时留意突发状况，以避免无心的失误，也希望不会错失意外的机会。

2 运营流程的关键指标

运营流程始于确认关键性目标：营收、营业利润、现金流量、生产力、市占率等，包含的项目依企业而异。不过重点是，这份只有一页篇幅的摘要，焦点应是与改善经营成果密切相关的重大事项。这些项目的选定过程是由外而内、由上而下。所谓由外而内，是指这些数字必须反映经济环境与竞争情势，同时也能藉以让投资人明了，本公司股票为何比其他同业更值得投资。由上而下则代表目标的设定也是由整体到局部--也就是由企业整体着眼，而以各组成部分为子集合。有太多公司的做法刚好与此相反，它们利用预算程序汇整各事业部门不同层次的计划，然后集合为一个全体的计划。这种做法造成许多精力的浪费，因为各部门员工在反复磋商之际，相关数字必须一再修改。

自检：您认为贵公司在运营流程方面有哪些方面需要改正？

大师建议

通过本章的学习，您应该获得以下理念与认识：

执行力的三个核心：人员流程，战略流程以及运营流程。从企业运营的角度看，战略等于做正确的事，运营等于把事做正确，人员等于用正确的人。

学习心得

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