肯德基的企业文化与启示

肯德基的企业文化与启示

简介

如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。

企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源管理费用。

作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。

研究背景与目的

从广义的范畴来说，本文试图就肯德基在中国这样的发展中国家直接投资的经济影响，以及溢出效应，从样本企业角度进行一些探讨；就狭义而言，则我们试图选取肯德基公司规模化进入的典型案例，以小看大，由典型延展至一般，考察肯德基在中国的经营策略，给中国相关企业一些启示。

选择肯德基作为研究样本的原因：

第一，肯德基所处行业为典型的劳动密集型行业，不仅涉及的经济影响面颇为广泛，而且社会效应同样存在；

第二，肯德基在中国实现的业绩，已经不是一般的进入成功，寻常的市场存在，而是大规模的网络连锁和强力扩张所达到的几乎主导所在行业的境界。因此，无论从时间长度上，还是在市场势力（Market Power）上，它都具有研究的典型性；

第三，更重要的，是我们这项完全是微观层面的研究，获得了一些肯德基上游配套供应商、肯德基在各地中方合资伙伴的直接协助甚至数据支持，所以我选定肯德基作为我们的典型案例研究。

肯德基公司背景

肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11000多家的餐厅，这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。

世界上每天有1000多万顾客在各个肯德基餐厅品尝着由山德士上校半个多世纪前开

创的肯德基原味鸡，它是由11种神秘配方裹粉烹炸而成。因其独特的配方和烹制工艺，以及外表金黄、鲜嫩多汁的品味赢得全世界消费者的青睐，无人能够仿制。有着60多年烹鸡经验的肯德基不断创新，又在“原味鸡”的基础上推出经过新法改良烹制的“吮指原味鸡”，增加了由山德士上校独创的11种神秘香料的份量，再配以特殊的腌制程序，吃起来更加入味、鲜嫩多汁、香味诱人，让人们真正体验到大快朵颐地品尝带骨炸鸡特有的畅快感觉。顾客还可在世界各地的肯德基餐厅内品尝到近400多种其它食品，例如科威特的鸡肉饼和日本的鲑鱼三明治。

山德士上校是现代着名的传奇人物和烹鸡天才，许多年来他一直受到千百万人的尊重。人们喜爱他亲手创制的美味炸鸡，熟悉他身着白色西装，系着黑色领结和慈祥的微笑。如今，上校的精神和遗产已成为肯德基品牌的象征，以山德士上校形象设计的肯德基标志，已成为世界上最出色、最易识别的品牌之一。

肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团系统百胜全球餐饮集团，集团内拥有包括世界着名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅在内的,分布在全球拥有总数超过 30,000 家的连锁餐厅, 居世界餐饮业之首.百胜全球餐饮公司总部设在肯德基州的路易斯维尔市。百胜餐饮国际公司中国总部设在上海。

肯德基在中国

中国是个多民族的国家，不同系列、不同风格的饮食文化源远流长，近年来，除了民族风味的饮食在国内不断得到发展之外，中国还在不断吸收更多新口味、新理念和新的经营方式的餐饮。肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。

1.积极拓展在中国的业务

1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅， 而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，1995年已发展到50家，到二十一世纪的今天，肯德基的业务发展已经有了一个飞跃：2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中已领先同业，第一个突破400家，继续保持餐饮连锁业中的中国第一。如今，肯德基已在全中国设有30家肯德基公司，管理并经营着全国近200个城市里的1000多家连锁餐厅，这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。

2.大量提供就业机会，创造个人发展机遇

肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。目前，肯德基在全国共有员工 50,000多名，餐厅及公司各职能管理人员5,000多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的1100多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。在16年的发展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员, 餐厅经理到公司职能部门的管理人员, 公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯德基成长, 成为企业出色的管理人才。

为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地----教育发展中心。自中心建立以来，每年为来自全国各地的4000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。

3.对国内供应商的扶持

2003年6月，肯德基共有241家国内原料供应商，2003年全年肯德基共向他们订购了

从鸡肉，蔬菜，面包到包装箱，设备，建筑材料等总量约人民币约8亿元的原料。从第一家肯德基餐厅开始，肯德基不但100%的采用国内的鸡原料，同时还积极对国内相关的供应商进行评估和培训。一项在肯德基全球运用，专业对供应商评估的星级系统97年进入中国。这项评估系统能够科学严格，客观公正地从五个方面对供应商进行评估测试，并帮助供应商提高自己产品的质量。

目前全国的20多家鸡类供应商如今都已成为国内鸡类行业中的佼佼者。作为肯德基的供应商，山东诸城市对外贸易集团公司、南海油脂有限公司、辽宁大成长城集团等全国知名企业一直把肯德基看作是他们最愉快的合作伙伴，而且所有肯德基的供应商都希望能长期与肯德基一起发展，共同合作下去。

为制定符合中国市场的营销策略，研究肯德基的经验对中国快餐企业的启示和肯德基在中国市场的经营策略势必不可少的。

文献探讨

1----关于肯德基公司

一、 关于肯德基公司

1. 1肯德基公司简介

肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11000多家的餐厅，这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。

世界上每天有1000多万顾客在各个肯德基餐厅品尝着由山德士上校半个多世纪前开创的肯德基原味鸡，它是由11种神秘配方裹粉烹炸而成。因其独特的配方和烹制工艺，以及外表金黄、鲜嫩多汁的品味赢得全世界消费者的青睐，无人能够仿制。有着60多年烹鸡经验的肯德基不断创新，又在“原味鸡”的基础上推出经过新法改良烹制的“吮指原味鸡”，增加了由山德士上校独创的11种神秘香料的份量，再配以特殊的腌制程序，吃起来更加入味、鲜嫩多汁、香味诱人，让人们真正体验到大快朵颐地品尝带骨炸鸡特有的畅快感觉。顾客还可在世界各地的肯德基餐厅内品尝到近400多种其它食品，例如科威特的鸡肉饼和日本的鲑鱼三明治。

山德士上校是现代着名的传奇人物和烹鸡天才，许多年来他一直受到千百万人的尊重。人们喜爱他亲手创制的美味炸鸡，熟悉他身着白色西装，系着黑色领结和慈祥的微笑。如今，上校的精神和遗产已成为肯德基品牌的象征，以山德士上校形象设计的肯德基标志，已成为世界上最出色、最易识别的品牌之一。

肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团系统百胜全球餐饮集团，集团内拥有包括世界

着名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅在内的,分布在全球拥有总数超过 30,000 家的连锁餐厅, 居世界餐饮业之首.百胜全球餐饮公司总部设在肯德基州的路易斯维尔市。百胜餐饮国际公司中国总部设在上海。

1.2.肯德基在中国

中国是个多民族的国家，不同系列、不同风格的饮食文化源远流长，近年来，除了民族风味的饮食在国内不断得到发展之外，中国还在不断吸收更多新口味、新理念和新的经营方式的餐饮。肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。

1.积极拓展在中国的业务

1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅， 而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，1995年已发展到50家，到二十一世纪的今天，肯德基的业务发展已经有了一个飞跃：2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中已领先同业，第一个突破400家，继续保持餐饮连锁业中的中国第一。如今，肯德基已在全中国设有30家肯德基公司，管理并经营着全国近200个城市里的1000多家连锁餐厅，这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。

2.大量提供就业机会，创造个人发展机遇

肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。目前，肯德基在全国共有员工 50,000多名，餐厅及公司各职能管理人员5,000多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的

1100多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。在16年的发展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员, 餐厅经理到公司职能部门的管理人员, 公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯德基成长, 成为企业出色的管理人才。

为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地----教育发展中心。自中心建立以来，每年为来自全国各地的4000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。

3.对国内供应商的扶持

2003年6月，肯德基共有241家国内原料供应商，2003年全年肯德基共向他们订购了从鸡肉，蔬菜，面包到包装箱，设备，建筑材料等总量约人民币约8亿元的原料。从第一家肯德基餐厅开始，肯德基不但100%的采用国内的鸡原料，同时还积极对国内相关的供应商进行评估和培训。一项在肯德基全球运用，专业对供应商评估的星级系统97年进入中国。这项评估系统能够科学严格，客观公正地从五个方面对供应商进行评估测试，并帮助供应商提高自己产品的质量。目前全国的20多家鸡类供应商如今都已成为国内鸡类行业中的佼佼者。作为肯德基的供应商，山东诸城市对外贸易集团公司、南海油脂有限公司、辽宁大成长城集团等全国知名企业一直把肯德基看作是他们最愉快的合作伙伴，而且所有肯德基的供应商都希望能长期与肯德基一起发展，共同合作下去。

4.热心中国公益事业，积极回馈社会

作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国

儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。

为了能使少年儿童在健康的环境中成长，肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城市地区的教育事业，从“希望工程”捐款到免费邀请残疾儿童，贫困儿童就餐；从举办形式活泼的体育文化比赛，到捐赠书籍画册，投入无论大小，都体现了肯德基“回报社会，关心儿童”的企业文化。据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达近2000 万元人民币， 这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。（资料：肯德基企业的简介以及肯德基在华投资发展的历程）

2---市场分析

二．竞争促进效应

跨国公司进入东道国，无论其现有的市场势力如何，未来是否主导东道国的相关行业，至少在其进入之时，首先是作为一个竞争性主体存在的。德国大众的汽车品牌上个世纪末的十多年间占有了中国轿车市场的半匹江山，但在此前，其进入中国市场则是以一个竞争体出现的。联合利华和宝洁在目前的中国洗涤剂市场，绝对称得上是寡头，但在它们进入时，甚至到了现在，其竞争激活作用恐怕无人否认。同样地，美国百胜旗下肯德基上世纪八十年代在中国的试探性投资，及三年之后麦当劳的进入，也都是作为市场竞争主体进入的。尽管在现代快餐行业的范围，它是一个先入者，而且因为它的先入，直到今天，中国的许多老百姓，还是把它作为是外资企业的象征、当地经济开放发展和开放程度的标志、甚至是美国文化的象征、美国形象的代表。然而同时，它同麦当劳一起，成为了跨国公司在东道国开展国际化竞争的标志，因为中国大众只要言及快餐，必然会说到肯德基和麦当劳在中国总体上已经几乎难分伯仲的激烈市场竞争。

从国际巨头强势进入中国快餐业的过程，我们可以看到市场竞争呈现的基本格局：高度集中基础上寡头的存在并不必然导致默契或公开的串谋垄断；在行业市场拥有强势市场地位（更确切的是市场势力，Market Power）与垄断不存在必然关系；

第三，同样是标准化的快餐食品与标准化的服务，产品间的彼此差异足以让厂商细分出它们各自的生存领地；同时，同为快餐的相互可替代性也足以让快餐巨头间不得不争得你死我活。

中国企业从跨国公司在中国短兵相接的同业竞争感受到了市场竞争的残酷现实，其中已经渗入百姓日常生活的肯德基与麦当劳，柯达与富士，百事可乐与可口可乐之间的对决给予人们的应当说更直接，更现实。对处在市场经济转型中的国内企业，不管是餐饮业的业内还是业外，应当说是全方位地体会到了规范的市场竞争机制与运行，市场的充分可分割性，市场在品牌、质量、服务基础上的有效竞争。

1.竞争扩展效应

因为国际领先快餐企业的进入，使中国的餐饮业市场从原来非常低度的地方性、小范围竞争（当地化的竞争）转换为一定程度的、在全国范围的竞争。以肯德基为先导的现代餐饮经营系统在中国的规模化发展使中国餐饮服务业业内、业外较早地、且是相当直观形象地看到了一种特殊的国际竞争范式，一种国际竞争的当地化。

2.推进竞争主体多元化

中国的餐饮服务业，在市场化之前的长时间里几乎是排除竞争的，原因是它的产权结构。从根本上挑战这一行业国有和集体所有占主导地位运行体制的市场力量，相当程度上，或至少在观念上，源自外资餐饮企业开始进入中国市场。结果，伴随着个体资本的重新萌

生及再其后的民营资本的崛起、发展，劳动密集，技术、政治皆不敏感的中国餐饮行业，在如肯德基之类的“洋”资本的推动下，成为了中国所有制结构转换相对较早、投资主体多元化程度相对最高的若干行业之一。

3、跨国进入激发竞争

与中国这样的东道国国内企业相比，跨国公司在资金、技术、人才、市场、营销等方面，无疑占居着压倒性的竞争优势。正是在这样残酷的竞争压力下，为了生存，当然也同样是为了发展，中国的当地企业被激发起了主动应对，积极参与竞争的意识。当地企业开始模仿、学习，并凭借本土优势从原来的处于绝对竞争劣势或几乎是在生存竞争的边缘转而处在了竞争的主动地位，中国的家电行业、手机企业、个人电脑企业，演示这同样的进程。在中国的连锁餐饮行业，我们同样已经看到了现代化连锁经营从简单模仿到逐步成熟，看到了范式化标准服务管理的潜移默化。自从1987年肯德基进入中国以来，中式快餐逐渐形成、发展并从感性走向理性。中式快餐也纷纷采用了连锁经营的形式并且作的有声有色。例如浙江五芳斋、常州大娘水饺等地产快餐店也加快了连锁化经营的过程，有的建立了中心厨房、采购中心、配送中心，初步形成了地域规模。中式快餐经营者们还创造出许许多多既符合国情，又颇具现代色彩的经营方式和发展模式，如快餐风味特色店，便餐店，饮品店，美食广场以及外卖、送餐等，伸展到洋快餐伸展不到的角落，成为扩大内需，开拓服务消费市场的新渠道。中国本土的餐饮企业也开始日益重视产品创新，重视创立品牌，学习市场营销，采用新的生产技术工艺和管理模式。一些具相当品牌优势的餐饮企业，特别是连锁企业，已经在中国的许多城市扩展，例如浙江的“万家灯火”、上海的“新亚大包”。

4、促进关联产业竞争

跨国公司全球采购中心在广泛的上游供应商行业不仅带动的是中国产品的更多出口，还直接促进了供应商生产工艺、产品质量的提升，尤其是竞争性促进。肯德基对供应商的竞争促进效应表现为：肯德基通过严格的招标选择程序对主要采购商品 供应商形成竞争环境，也包括了定期的供应商招标中新、老厂商之间年复一年的投标竞争；供应商淘汰机制所引致的采购竞争、供应竞争显然对加剧国内相关行业企业的相互竞争上起了无可替代的正向促进作用。整个快餐业的竞争格局的跨行业延伸存在于其相关行业。

5、促进当地资源的更高利用率

为了更有效地协调肯德基在中国的投资业务，支援大中国区的经营，百胜餐饮协作发展

中心于1993年在上海成立。跨国公司从全球战略出发来安排经营活动，在全球范围内寻求合理的生产分工布局，根据不同国家的资源禀赋差异，在不同的东道国发展不同的生产供应体系，以期实现以最低廉的成本建立最有效的协作网络。所谓效率追求型直接投资是促进资源效率组合、提高当地资源利用率的重要方式。作为这种资源配置的实施主体，跨国公司的地区总部是最有代表性的。换句话说，跨国公司地区总部进入中国的时间越早，促进资源组合利用效率的动机也就越早；而地区总部进入中国的数量越多，对东道国当地资源高效率利用的促进效应应该也越大。

肯德基国际化经营的当地化资源利用程度相当高，特别是在如中国这样的市场容量大、但同时资源也相对比较丰富多样、劳动力价格相对低廉的东道国来说，更是如此。对相当数量的发展中东道国来说，直接投资的溢出效应当地化程度及直接的生产经营需求刺激效应是相当显着的。这种资源使用和配置模式对肯德基的成功市场经营和较低成本基础上的更高投资回报，毫无疑问也是绝对有利的，甚至是其在激烈的市场竞争中获取成功的关键所

在。

资料来源：百胜集团

3--经营策略

三、肯德基在中国市场的经营策略

1.连锁经营模式与先进物流系统

在世界的许多地方，肯德基是采用特许加盟的连锁化经营模式。但值得注意的是，在中国的肯德基，除少数城市外，大量的肯德基餐厅却是非特许加盟型的连锁化经营，即由肯德基在中国的全资公司——百胜（中国）投资有限公司进行直接投资、经营。显然，由此注入的资本，无论它们直接来源于中国境外，还是肯德基投资收益的当地再投资，应当被视作为一种典型的外国直接投资，或中国国际收支帐户的资本净流入，而不是服务业许多情况下的外国品牌带动下的当地资本投资增加。

无论肯德基在华的连锁经营是出于怎样的考虑，其对供货源的近乎苛刻的生产、质量监督控制，以及肯德基本身产品供应中严密的操作程序、品控、食品待消费时限控制等等，体现着服务于消费者、负责任的服务理念与经营观念。

肯德基带给中国的，除了作为服务前台给予消费者以直观的新形象、新观念之外，还在其背后的支持系统，特别是供应物流系统的运行、管理给了中国当地业内业外以许多的启发甚至警示。在家乐福、沃尔玛等连锁大卖场业态进入中国超大城市之时，肯德基凭借其已经达到相当数量的店家分布，其供应链网络和日日流转的物流，已经在若干大城市之间被建立了起来。但那时，中国大城市的当地工业、商业物流还基本上是分散的、非市场化的；更进一步的，在企业层面，几乎可以说没有企业内部跨地物流的存在。道理实际上

很简单，因为经济社会中还少有跨地连锁经营模式的存在。当然，从现代物流管理的角度看，肯德基在中国运行着的还只是一种以确保品质为前提的高效率内部物流，并非更让业界津津乐道的第三方甚至第四方物流，只是肯德基在保证自身品牌快速扩张动机下的一种战略性安排，也可以说是在中国物流体系欠发达环境之下的一种无奈之举。

2、植入经营理念、导入管理模式

中国快餐业学习国际先进快餐经营模式，有两方面的学习：显性知识学习和隐性知识学习。显性学习可以主要通过对理论系统进行研究和经验方法分享的形式进行，肯德基与国家国内贸易局合办的中式快餐经营管理高级研修班、与中国连锁经营协会合办的连锁企业督导培训班、特许加盟研讨会就属于这一类。这些系统化的研讨培训为连锁经营，供应链管理等现代商业经营管理模式在中国的引进和推广无疑起到了开路先锋作用。而隐性知识主要通过人员的学习和人力资源市场人员合理流动进行，此外也通过其在中国市场经营而对中国国内快餐业产生间接影响。通过学习，中国快餐业现代化、国际化、标准化程度都得到了提高。

（1）植入经营理念

首先，转换主食概念。当西式快餐在九十年代初开始逐渐被人们接受，文化消费开始得到特定消费群体认同，文化营销被中国的企业津津乐道地谈论、揣摩甚至开始模仿的同时，中国传统的餐饮文化中被认为应当是属于菜肴的炸鸡，却在肯德基餐厅内被用作为一种主食。

其次，细分消费市场。主要表现在儿童青少年特定消费群体的一种市场营销策略。在此之前，甚至现在，中式餐饮还确实鲜见对餐饮消费市场按年龄来细分，包括相应的营销方式、市场拓展、网点布局、店堂装饰及与之相适应的慈善公益活动等。

（2）导入管理模式

首先，这种导入表现在用工制度创新与就业理念推动。作为劳动密集型产业，肯德基运作实施的是以人为核心的人力资本管理方式，其管理模式是建立在“社会人”假设（所谓尊重雇员的社会人存在及需求的多样层次化）基础之上的。但尽管是劳动密集型的快餐经营方式，它却并不人浮于事。例如，为克服单个工作岗位操作单调造成员工工作疲劳，导致抵触情绪、效率低下的潜在危机，肯德基运用的是一种颇具创意的程序化员工交换工作站工作制度；同时，肯德基还在国内开创性地采用大规模的雇佣计时工的先进用工方法。在八十年代中国的民众就业观念还普遍只接受正式就业的那个年代，这不能不说既是一种制度性的创新，也是一种提高用工效率、改善就业理念的突破。

其次，管理型人力资源的当地化。跨国公司所普遍采用的是一种典型的层级化组织结构。 在肯德基的全国各地方合资或独资公司、百胜（中国）投资有限公司中，外派中高层管理人员相对较少，有些市场从总经理到普通员工完全实现了人力资源本土化。这一方面说明肯德基的管理人员当地化程度极高，也从一个方面表明肯德基在中国的管理经营也已经高度融合于中国的文化与传统，这恐怕是肯德基在中国的经营业绩显着优于其它国家、地区的重要原因之一。

再次，合资企业推进先进管理、经营理念的传导。尽管目前看来合资企业这种企业组织形式结构稳定性较差，但国外的先进管理技术、经营技能通过这种方式传导至东道国当地的速度逻辑上要快于独资和合作，而且更为直接。因此，不管是源于政策限制还是其它原因，在中国的饮食市场开放初期，在市场消费水平较高、消费理念相对领先的中国若干大城市，例如北京、上海、杭州等，肯德基主要是通过合资企业的经营方式拓展的。

3.制定符合中国市场的营销策略

1．市场定位

肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。儿童长大了，肯德基可能会变成他生活中的一部分。

肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。这会给人留下一些较深的印象。他们有很多的美好记忆是在肯德基发生的。客人到餐厅里，首先感到吃的味道。东西不好吃，再便宜都没有用的。服务再好，装修再漂亮，客人也不会喜欢。肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特口味，定位在“世界着名烹鸡专家”，“烹鸡美味 尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大的差别。其六十年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香脆鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆，内层嫩滑多汁

以其独特鲜香口味广为顾客称许。肯德基在各种广告宣传里也不断强

化其“烹鸡专家”这一卖点。

中国人爱吃鸡，鸡鸭鱼肉中鸡是排第一位的，与其他洋快餐相比，鸡肉类的产品也更符合中国人的口味，更容易被中国人接受。从麦当劳悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡”的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡”和“鸡腿汉堡”，更可以看出这一点。

《联合早报》报道，AC尼尔森公司最近公布，根据他们在30个中国城市发出共1万6677

份问卷调查所得，肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子，最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡，而肯德基的主打产品就是炸鸡。相比麦当劳的汉堡包，鸡肉自然较易为中国人接受。

肯德基并不满足于目前的成功，而是不断以巨大的人力和财力去寻找适合中国人的口味， 肯德基的什么产品是他们喜欢的，他们为什么会喜欢肯德基等等。去调整服务，调整食品，甚至推出新的产品。

所谓“众口难调”，好吃不好吃，每个人都有自己的价值观。怎么样证明？回头率。好吃可能就是如果100人来吃，有80人觉得不错，那就可以认为在定位上已经被接受了。

如新近推出的“芙蓉鲜蔬汤”，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡萝卜等富含营养的原料精心调配而成。把“芙蓉鲜蔬汤”配以肯德基的主食——鸡类食品，或是沙拉、土豆泥、玉米等其他配餐食品，使得中国消费者在肯德基享受到了更完整，更符合饮食习惯的餐饮选择。这款特意照顾到中国消费者口味，甚至连名字也极具中国特色的汤类食品，是肯德基通过调查研究，为满足中国消费者的需求精心研制而成，自推向市场之后广受欢迎。

2． 市场促销活动

促销是企业促进销售最常用的手段，现代企业中促销一定是连绵不断的。肯德基不断地 会有一个比较优惠的产品在销售之中。其目的是提升营业额，提升交易次数，重点拓展某方面市场等。

促销由总部的全年计划统一安排。根据时间而安排不同的产品促销。整个全中国的分店都照着做，时间上可能有些差开，但企划案是一个。比如一段时间肯德基要促销“宠物小精灵”（儿童餐），另一段时间促销辣鸡翅。

促销活动管理是一项周密细致的工作。由上海总部统一安排好，甚至连海报都印好了，

到时候给每个分店发一个企划手册。企划手册规则非常详细，例如哪张海报应贴在门前的灯箱上，哪张海报应该吊顶等，肯德基各分店照着做就可以了。电视广告等也统一安排好，在相应时间就在这个市场播出。

3．优质服务

面对市场竞争瓶颈时，一定不能损害消费者利益。例如肯德基在和同行业者的竞争过程中，价格战出现了，要不要回应？回应就会牺牲大量的利润，但也会吸引大量的顾客，但这时，你的服务跟得上吗？你的产品跟得上吗？这些都是发展中出现的瓶颈。

顾客排长队，拿不到产品，甚至于拿到的东西不符合肯德基的制作标准，因为人太多了，大家都挤着要那五块钱的汉堡，结果你供不上，你还要不要回应？你不做，别人做，生意他拿走，你没有顾客。这就像你可以给客人板凳，也可以给他们沙发，在这个取决的过程中，你要什么？你要给客人什么？每天都有这样的挑战。

出现这种抉择，这种瓶颈时，肯德基有一个很重要的原则导向：顾客的利益和需求。就是尽量不要去伤害到顾客的权益。遇到瓶颈，肯德基当然要去改变，但更要一切以顾客利益为中心，几千个员工一起去做对的事情。

品牌的建立是需要时间的，品牌的维护是需要投入巨大的努力和面临种种难关的。与所有其他企业一样，肯德基当然希望有利润，但更重视投入。不断地探索需求，不断地投入，才有更大的利润。只是想保有它，到明年可能就什么都没有了。

资料来源：博思艾伦咨询公司， 《联合早报》

4---启示

四、肯德基的经验对中国快餐企业的启示

肯德基的自身实力，远景战略目标与经营管理三者是高度统一，相互支持的。为了发展中国的快餐业和特许经营业，我们要向肯德基学习，但同时也必须从自身实际出发，把它的成功经验与本企业的实际情况相结合，这样才能学有所获。

选址策略

地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此，肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。

1．划分商圈

肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。

商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。

通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商 业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。

2．选择商圈

即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。

例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。 可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。

商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址， 将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。

远景目标

增长的问题对任何公司都是非常重要的，任何一个成功的企业都要有远景目标，要吸引优秀人才加盟，对社区作出贡献，不能确定战略目标的公司都会很快地被淘汰。

作为一个特许经营企业就更是如此，肯德基的特许加盟者当然都是为了共享肯德基的良好发展远景而加盟的。远景目标的确立，有赖于对公司外部环境的审视，公司使命的确认以及为完成公司使命所需的能力平台的预期。

九十年代初，肯德基中国公司总裁苏敬轼先生一来到中国，就和雇员阐述肯德基的远景目标：把中国肯德基（KFC）品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的

餐饮 业品牌。苏敬轼先生在公司的发展过程中与各级管理人员一起不断宣传和阐述这个目标。肯德基的每一个新员工，上班第一天就清楚这个目标。这就使肯德基的所有员工有了一个公司 发展的共同蓝图，一种共同的远景。所有的人都知道肯德基公司以后将是一个什么样子。

虽然肯德基是第一次来到中国，但以其多年的全球数千家分店的拓展和跨国际的管理经验，有足够实力全面开发中国市场，达成远景目标。 这是建立在对中国的社会及其结构、市场、客户的严密分析基础上的。作为中档快餐， 没有一个成熟的商圈将无法支持其日常运转所需客流量。因而中国各大城市未来几十年内逐渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市场发展潜量。基于对中国经济的前景和发展势头的乐观估算，肯德基预测它在中国会有一个广阔的发展空间。

另外，肯德基进入中国市场的时机非常好。当时的中国餐饮业，特别是特许经营餐饮业还远未成熟，作为第一家进入中国的国际特许经营餐饮业巨头，只要抓住时机努力发展，完全能做到中国快餐业第一品牌。 作为特许经营业的肯德基与许多其他行业不同，其特点是高度规避风险。因为餐饮连锁 业一旦创立了良好的企业形象，便能使所有的连锁店共享由此带来的效益。但相应的，一旦任何一家店出现问题，就会使整个品牌受到影响。所以其抗风险的能力是很脆弱的。

肯德基是要在中国不断开拓新市场的，但既然是特许经营，就必须尽量规避风险，保证品牌不因扩张而贬值，始终是品牌增值过程。即无论怎样扩张，都需要稳健经营。两者的结合，都包含在肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标里了。

肯德基经过十余年的发展，已成为中国最大、发展最快的快餐企业；另据全球着名的AC尼尔森调研公司在中国三十多个城市的问卷调查显示，肯德基被中国消费者广泛熟知和

喜爱，被公认为“顾客最常惠顾”的名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。肯德基可以说是在市场占有率和美誉度上双丰收，这与其远景目标制定上的正确可行是息息相关的。

到现在，中国餐饮业已有很大发展，国际连锁餐饮巨头纷纷抢滩中国，国内餐饮也跃跃欲试，而中国餐饮业的市场潜量还很大，肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标依旧适用，指导肯德基迈向新的征程。 在中国肯德基的所有员工眼里，发展到现在的1000多家店，只是预期的远景目标的一部分而已，并不是最后的结果。正如一株小苗，经过十余年的培育，扎根长叶，渐成大树，生机勃勃，前程无量。

如果回顾一下苏敬轼先生是在肯德基进入中国之初就定下这个远景目标，不能不说

是极具远见的。既定的远景目标，会直接影响企业业务规划、人才管理、业绩管理等各方面。很明显，肯德基的远景目标也预示着其“本土化”策略的势在必行，否则将无法满足肯德基在中国快速成长中人力资源短缺和原材料来源问题。

供应商管理

从创立之初的第一家餐厅到至今分布在59个城市的四百多家餐厅，肯德基采用的鸡肉原料100％全都来自国内，十年来共消耗了60821吨鸡肉。肯德基的飞速发展同时也带动了各类相关原料供应行业的起步与发展。目前，大约85％的食品，包装原料都由中国国内的供应商提供。本着利益一致、共同进步的原则，肯德基从对供应商传授全新的经营管理理念到先进技术引进，从主动培训测试到积极扶持供应商，与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴。

分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商如今基本都是国内鸡类行业中的佼佼者。与肯德基有五年合作历史的山东诸城市对外贸易集团公司，是全国最大的县级外贸集团公司，该公司与当地70％的农户建立了产销联系。辽宁大成农牧实业有限公司的规模化

经营为当地80％的农户解决了就业、收入的问题。目前肯德基的鸡肉订购量分别占到了该公司旗下大石桥厂、炮台厂的80％和60％。

肯德基与正大集团、瑞士雀巢公司、百事公司等国际知名企业是商业合作伙伴，这些公司在中国都建有大型工厂，因而在投资、解决就业、技术转移等方面进一步促使了中国经济的发展。同时，为了和供应商建立一个长期的共同发展的关系，肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，比如，美国蓝威公司（Lambweston）在中国的农业生产上投入巨资，以开发土豆和玉米增高产量的方法；为肯德基提供炸鸡锅的Henny Penny公司将在1998年年底在中国的南方地区开发一个专业的设备装配厂。在过去的两年中，肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。目前，大约85％的食品、包装原料都由中国国内的供应商提供，在今后的5年中，肯德基希望尽快达到100％的产品原料都来自中国国内。肯德基的供应商经常说这样一句话：“经过肯德基星级系统（STAR SYSTEM）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家ISO9002质量认证。”星级系统是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统能够科学严格，客观公正地从五个方面帮助供应商提高产品的质量，自实施以来被全国供应商认为是受益匪浅。

星级系统进行评估的五个方面是：

质量：评估供应商提供安全、稳定、高品质产品的能力；

技术：评估供应商在技术改进和研究能力方面的水平；

财务：评估供应商财务状况和支持能力；

可靠性：评估供应商的诚信度及供应可靠性；

沟通：评估供应商与百胜的沟通系统和能力；

五个方面涉及到的评估内容都非常细节化，而且可操作性非常强：例如，装有金属探测器的供应商，是否每小时都检查一次机器是否在正常运作，并有现场的记录说明他已这样做了；面包的直径、高度，甚至内部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的标准；供应商是否有成文的系统和固定的管道与客户进行交流。每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由公司的技术部和采购部以总分100分进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。

对于供应商来说，肯德基这样严格的评估系统并不是为了淘汰供应商，而是“从源头起就对产品质量进行严格的管理。”从最初对供应商的筛选开始，到一步步的技术支持，一次次的培训，最终目的是要不断提高供应商的原料质量，从而保证肯德基能够始终为中国广大消费者提供安全卫生美味的快餐食品。

肯德基公司的技术部和采购部以星级系统（STAR SYSTEM） 完成每年对供应商的各项评估的同时，也针对供应商们各自的弱点和不足进行相应的培训，从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。技术部主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中 “公母分饲”技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰技术等；采购部则经常拜访供应商，积极举办交流会，安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会，从中扶持小型供应商的发展。

在得益于肯德基长期的支持而发展起来的供应商中，最明显的是来自福建的光泽鸡业有限公司。1993年光泽与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已发展成为全国私营企业中的前五百强之一，1997年的年产值达到了1．2亿元人民币，并成为了当地的纳税大户。1997年肯德基的年订购量占到

光泽年销售总额的70％，仅1998年上半年肯德基向光泽订购的鸡肉量就达到了约750吨。该企业的发展为当地的经济带来了一系列的影响，从解决就业，到家禽养殖、饲料订购，一些相关行业和从业人员也得到了一定的发展机遇。

企业文化

如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。

企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源管理费用。

作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。

“餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌——“金龙奖”，极富中国特色和激励性。

对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克

共进晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。

对肯德基员工来讲，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规划是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。

在肯德基，员工不会在一个职位上干太久。如果你在一个职位上干两年，就会有人过来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。

员工培训

现代企业之间的竞争，归根到底表现为人才的竞争，这已经成为企业界不争的事实。 对于餐饮服务业来说，员工培训有利于提高员工文化、技术素质、连锁店的服务质量，以及

为公司的经营目标搭建能力平台。肯德基为了在中国能够快速发展，达成远景目标，在人力资源方面执行本土化战略，把员工培训作为自己一项重要的核心竞争力来培养，不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。这也体现了公司“双赢思维”的企业文化，不仅企业要成长，个人也要成长。肯德基把每位员工实现自身人生价值的过程，与公司的远景目标结合在一起，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员公司都按照其工作的性质要求安排严格的培训计划。

研究方法

在市场竞争日新月异的今天，不断的创新与变革，已成为企业适应竞争与自身良性发展的基本手段。但是，一个本身正确的创新与变革方案为什么难以推动，是由于方案设计者往往容易忽略企业文化对企业管理的重要作用，因为企业文化以抽象形态存在。

适合企业自身条件的变革方案，需要建立在对企业文化进行深入研究的基础上。一般在如下几种情形中，需要进行企业文化研究：

1.赶超标杆和适应行业竞争，企业文化需要转型：

* 基于对标杆的研究，现有的企业文化或行为习惯，即将或者不能适应竞争需要

* 所在行业的发展趋势和行业惯例，导致的公司内部行为习惯必须变革

2.适应于创新变革的文化转型：

* 国有企业在经济体制改革的宏观背景下的战略转型，国有企业长期以来形成的特定文化、思维方式及行为习惯被打破，需要创建新的企业文化环境

* 业务单元整合上市，基于上市公司治理结构规范要求，导致集团母、子公司管理关系和管理模式的变化

* 在计划与市场双重体制下，军工企业适应于市场的企业文化变革需要

* 实施预算管理、ERP等先进手段，引起行为习惯的变化，企业面临文化转型

3.针对企业决策、执行等行为习惯对企业管理变革的影响研究：

* 企业行为习惯对新的战略、组织设置及定位以及工作流程，产生何种影响？

* 针对组织内部的决策、执行不力等管理问题，如何改进？

对于企业文化的研究，一般可以分为两类：

一是管理变革在推进过程中明显受到企业文化的影响。实质上，组织体系的变革，就是企业文化的变革。组织变革是表象，文化变革是内涵。针对不同的战略、组织、流程变革建议，都应充分考虑企业的文化环境，充分考虑何种方案能够得到顺利实施，因为什么样的企业，就会有什么样的决策文化和执行文化。

二是对企业文化进行专项研究。主要包括对企业文化体系进行梳理和设计，构建能推动企业持续稳定发展的强势文化；或者对已有企业文化进行改造，使之发展成为一种强势文化，保证它能对企业的存在和发展起到积极作用。

对上述第二类，我们提出企业文化研究的方法、流程和关键要素，主要包含企业文化梳理与诊断、价值观念体系说明，编写文化纲领、企业/员工行为规范、手册、企业文化培训几方面。下面进行分别阐述：

* 企业文化的梳理与诊断：

我们首先将企业文化分为：社会、组织、群体和个人四个层面，这四个层面决定了企业文化。如图1

图1：企业文化的四个层面

四个层次又可以细分为16个维度，如图2：

图2：企业文化的16个纬度

根据16个维度划分，按照如图3所示的流程进行企业文化梳理：

图3 ：企业文化梳理流程

1.公司定位：包括公司的基本性质，基于战略条件下的使命与愿景、公司战略目标及各业务组合战略目标，在发展历史上，应该继承的优秀的价值观念、经营理念、战略观念。

2.文化品格：包括公司的文化基调，公司的宗旨，例如：“致力于顾客利益的最大化、致力于利益相关者权益的充分实现、致力于公司与员工共同成长”等等。此外，还包括公司的核心价值理念，基本价值主张，全体员工应认同的企业精神和信念，公司/产品品牌的文化个性，企业文化积累和建设，组织氛围等

3.运行机制：制度变革的目标，股权与激励计划，对员工劳动的认同条件与在利益分配原则，资产责任人格化，划分责任边界，经营者选拔考核的市场化、外部化条件，经营者责任的连带责任，管理层对经营者激励与监控的理念。

4.管理体制：制订公司《章程》领导体制的构建原则，业务主体的管理职能定位原则，公司和子公司/分支机构的管控关系、管控模式，以及在不同模式下的管理界面设置原则，制度建设。

5.持续成长：应对经济形态/竞争环境升级的基本策略和理念，对知识、技术的认同并以之构建核心竞争力，激活资本要素的策略，创新的战略导向，产业结构调整原则、培育新的增长点。

6.人力资源：基本劳动关系，人本主义原则，职业道德，责任意识，角色意识，功绩平等原则，人力资本优先投资原则，内部竞争机制和内部创业机制，价值分配原则，培育机制等等。

7.管理策略：基于战略要求的管理变革原则，成长风险管理，包括规模控制、财务保守、冲突缓解、危机处置优先原则等等，决策管理，权责划分的基本理念，信息网络共享等等。

8.文化纲领的说明：关于本文化纲领的作用、效力的说明，管理机构，范围定义，修订议事规则等等。

* 企业员工行为规范、手册的编写：

基于对企业文化的分析，在构建核心管理理念与价值观的基础上进行文化

落地，本阶段主要的任务，是提出企业员工行为规范。一般情况下，主要内容应该包括：

1.行为规范适用范围、定义；

2.员工基本行为规范；

3.基本形象规范；

4.倡导符合公司与员工利益的行为标准；

5.限制与禁止的行为；

6.相关管理制度。

研究结果与解释

暨2010年6月1日，肯德基在中国达到3000家连锁店规模，随即肯德基借世博会东风，顺时地推出全新的品牌口号“生活如此多娇”，这标志着肯德基已成为了国外品牌在中国推进本土化战略的一面领军旗帜。自1987年进入中国以来，肯德基已连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而稳居中国餐饮业百强之首。肯德基在中国市场上取得的巨大成功，不仅吸引着越来越多消费者对它趋之若鹜，也吸引了众多中国企业对它高度关注，并争相效法、学习、研究。然而，纵观现今大多数学习肯德基的中国企业，似乎只将着眼点集中在：肯德基“特许经营”的扩张模式，一体化、高标准的经营模式，及如何选址等核心竞争力的方面。而对于肯德基的企业文化，大家似乎已满足于停留在品牌形象、广告推广的深度。如此照虎画虎，虽能画得虎一时精准的外形，却绝难画出虎的神采、气韵。所以，为了画活一只领袖世界的猛虎，我们就必须深入到肯德基的核心文化中去，研究这些核心文化如何聚变产生出可持续发展的强势文化，从而才能拓展我们的视野，使我们的慧心体察到：文化的力量在这世界上，确实是在发挥着不可思议的作用。

肯德基是百胜餐饮集团旗下一个最着名的品牌，“餐厅经理第一”便是百胜集团多年来树立的一个最重要的企业文化。切莫小看这简短的六个字，这可算是百胜集团的一句“六字真言”。那么，如何解析这句话呢？首先“餐厅经理”意思明白无误，所以解析这句话的关键就在于“第一”。词典中，“第一”是指次序居首位，或形容程度最深、最重要；通常可作定语、宾语或补语，可在这句话里 “第一”却是作谓语。“第一”在历史上衍生出许多词，如：桂冠、鳌头、夺魁、领衔等；另外它还具有重要的社会效应，通常人们对那些处于第一的人或事更关注、向往，并产生深刻的记忆，所以“第一”具有重要的社会价值。现在再回到句子，仔细揣摩便会发现其中蕴藏两层涵义。一层涵义是：餐厅经理对企业的贡献、作用第一，对餐厅的管理所肩负的责任第一。从中可看出百胜集团对“餐厅

经理”这一岗位是何等的重视。换言之，在肯德基身为一个餐厅经理，其价值是最被企业所认同的，这也意味着餐厅经理将获得较高的薪资待遇及企业奖励。所以从这一层涵义得出的结论是：百胜集团在抓住管理要点的同时，在企业内部也构建了一套价值观，并始终对它保持强化。“餐厅经理第一”的另一层涵义是：餐厅经理要做到第一、保持第一，并且告诉普通员工：只要成为第一，就能做餐厅经理！这样，在肯德基公司内部便形成了一种良性的、强势的竞争机制与氛围；这对于公司可起到积极地、提高生产率的作用；而对于员工个人，则将促使员工去改变自我、重塑自我，并通过不断提升、完善自我而最终使自己达到在一个行业卓越的地步。所以肯德基的核心文化看似简单，却是企业管理经验的精华凝炼，它帮助企业将管理化繁为简，统一了企业员工的价值观及目标方向，从而形成了企业内部强大的凝聚力与战斗力，进而保证了企业高效、稳健的运营。

“群策群力，共赴卓越”是百胜餐饮集团树立的另一个企业文化，同时也是令人深为佩服的一个文化。因为从中可看出，百胜集团已不只把经营管理着眼点放在自身，而是放在包括企业、员工个体、协作厂商、合作合资伙伴等的整个产业链。一个卓越的肯德基尚算不得卓越，百胜眼里的卓越是：在远景目标的引导下，通过沟通、彼此积极配合与共同努力，要让整个产业链这个大团队共赴卓越。这里，如果把这个大团队构想成一个航母战斗群，那么随着每一个战斗单元变得更卓越，它的战斗力将会越来越强大；然而这并非它真正强大之处，因为它真正的强大在于“对这个世界产生的影响力”。您能想象，随着时间的推移，一个由许多卓越企业组成的超级团体，对社会产生的影响力将会有多么巨大吗……虽然影响力不像实物那么直观，可是由于它深植在人心，所以随着社会的发展，它展现出的优势将会越来越明显，这是不重视文化影响力的企业及单体的企业无法比拟的。所以当中国企业还把眼光停留在竞争力上时，肯德基的眼光就已经延伸到了影响力，这需要我们很好去反思。

作为中国餐饮界的霸主，高标准的服务质量被肯德基视为“企业生存的一条生命线”。为此，肯德基导入“注意细节”这样一个具有服务意识导向的企业文化。一个简单不过的词，却再次体现出肯德基的管理睿智。因为肯德基认为，服务行业绝无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛……只有在每一个环节都达到对细节的高标准、严要求，才能为顾客提供出一份“高质量的、能让顾客感到满意、称心、超值的服务”。另外“注意细节”的文化也让肯德基颇能发现新问题，以致顾客尚未想到的问题，肯德基已经提前想到并实施完善了。所以走进肯德基的每一位顾客，不用再为那些服务质量、态度的事情烦心，而唯一要做的便是：充分享受美味的食品和完善的服务所带来的无穷乐趣。通过对肯德基员工管理培训制度的细心阅读，笔者发现，肯德基员工管理培训的文化，特别接近中国的玉文化。这并非妄言，下面便请看两种文化的许多相通之处：①玉是“石之美者”，而肯德基员工是服务行业中之卓越者。②玉具有“润泽以温、与人亲和、而不媚俗”的气质，而肯德基的管理理念是“欣赏并塑造完整的人格，鼓励并欣赏谦虚、诚实、表里如一、积极进取，善于和他人合作的人”，显然两者的气质很相近。③玉具有温润莹泽、缜密坚韧的美感和实用功能，而肯德基的管理理念是“对质量一丝不苟；永不固步自封，永远追求更好。”显然两者在实用层面及精神层面上，都具有极高的标准与要求。④每一件玉器的成型均要经过精雕细磨，而肯德基每一位员工的成才，也要经过企业精雕细磨，二者可算是异曲同工。⑤玉在中国有几千年的历史，以玉为中心载体的玉文化从古至今都深深影响着中国人的思想观念，这无疑与肯德基推进中国本土化的战略相吻合。所以通过上面的分析，我们便应意识到：虽然肯德基在中国一直被视为“洋文化”，可是实际上它已经与中国文化特别的亲密了。

文化的力量之所以对许多中国企业而言从未显现出威力、产生出效果，是因为许多企业还未把真正的文化的种子，栽种在自己的思维模式当中，以致无法用文化的眼界帮助企业进行经营决策。或许有的企业曾把它栽种在自己的管理制度、企业理念等的条框中，可

是却从未去精心的培育它；所以以致今日，许多企业仍还品尝不到企业文化繁衍出的甜美的果实。可是如果企业为了长远发展，愿意深挖自己的企业文化，播种下符合自己特色的企业文化的种子，并持以悉心照料。那么时日毋用多，便能感觉到企业中将产生出一种凝聚力及一种活力。随着企业文化之树的茁壮成长，这些力形成的合力将会成为企业向上发展的牵引力，牵动企业在这个世界上去创造奇迹、创造辉煌！

肯德基企业文化-特色

对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，簔受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品： “鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。

肯德基企业文化-群策群力，共赴卓越

在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。

对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。

在肯德基，员工不会在一个职位一干太久。如果你在一个职位上干两年，就会有人过来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教

育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具竞争力。、、协作、合作合资在肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的、团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结果。年会上，内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。

肯德基企业文化-注意细节

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企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的费用。

“请陈述找零的全套操作过程!”

“请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？”

如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。

这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战赛”。包括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分成若干代表队，一一捉对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本年度“冠军”。

服务行业事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛……餐厅对顾客提供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。”业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的服务质量的重视和追求。

肯德基企业文化-培训无止境

新员工从踏进公司大门的那一刻起，就被量身制订了培训与发展策略，以配合整个系统的发展和营运。

之后每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程。品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等管理技能培训，不同的管理职位会有不同的学习内容。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位基础培训、分区管理技巧，乃至高级知识技能培训……，每一项课程均针对特定人群，起到事半功倍的作用。《如何同心协力做好工作》、《项目管理》、《七个好习惯》、《谈判与技巧》等是每个员工的必修科目。

肯德基的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会。可以说，肯德基的阶梯型职业发展道路，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，都是一步步从基层餐厅成长起来。

餐厅是肯德基的基本业务单元，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是肯德基人力培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996年，肯德基专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地———教育发展中心，每年为来自全国各地的2000多名肯德基餐厅管理人员提供上千次的培训课程。

从一个丝毫不了解餐饮行业、不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身定制的长远规划功不可没。

新进公司的餐厅服务员，每人会有一个平均200小时的“新员工培训计划”；餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路；餐厅经理因是直接面对顾客的最重要管理人员，公司便会安排参加各种有趣的竞赛和活动：如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使得餐厅经理们既有机会交流学习，同时也昂扬积极向上的风气。

肯德基企业文化-启示

1.肯德基：创新就是慢慢“变脸”

随着肯德基自1987年在北京开设第一家店之后，18年来已成为中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。这样神奇的发展速度与其在美国本土多年的停滞不前形成了鲜明的对比。有专家研究此现象后说，“为了不让崇拜它的消费者逃跑，肯德基在中国始终坚持本土化原则，以1200家店的成功实现了慢慢‘变脸’。”肯德基全世界的1．3万家店中，有5525家在美国之外。而中国就达1200家。

2.肯德基“健康转型”带给中国烟草的启示

“如果一个企业只想赚钱，那这个企业可能很难赚取更多的利润，可是如果这个企业想做企业的领袖，那这个企业一定能赚到更多的钱”——世界成功大师陈安之如是说。在雅典奥运会上为中国网球夺取历史上第一块奥运金牌的、前段时间成为肯德基“体坛群英”计划推出的新一季体育明星。

3、.解读肯德基“不从零开始”

特许经营肯德基以“”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，1993年开始尝试在中国开展特许经营，经过一段时间沉默之后，自2000年起，肯德基在中国特许经营只采取“不从零开始“一种形式，“特许经营“是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中国特色”。

4.肯德基：培训永无止境

“立足中国，融入生活”对于世界闻名的连锁快餐巨头肯德基而言，绝不仅仅是句口号，而是实打实的扎根行动。肯德基隶属全球最大的百胜全球餐饮集团，自1987年11月进入中国在北京开设了第一家餐厅起，至今已在全国260多个城市开设了1200多家连锁餐厅。随着公司管理经验的逐渐丰富，员工队伍的不断壮大和的日趋完善，目前在中国的员工总数已超过7万人，且实现了100%本地化的。

讨论

一．课涵盖的知识领域说明肯德基文化的内涵特性：

（一）由餐厅经理第一”所引出的“群策群力，共赴卓越”

在肯德基，员工不会在一个职位一干太久。如果你在一个职位上干两年，就会有人过来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的、团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。

（二）。与中国玉文化异曲同工

高标准的服务质量被肯德基视为“企业生存的一条生命线”。为此，肯德基导入“注意细节”这样一个具有服务意识导向的企业文 化。一个简单不过的词，却再次体现出肯德基的管理睿智。因为肯德基认为，服务行业绝无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛……只有在每一个环节都达到对细节的高标准、严要求，才能为顾客提供出一份“高质量的、能让顾客感到满意、称心、超值的服务”。另外“注意细节”的文化也让肯德基颇能发现新问题，以致顾客尚未想到的问题，肯德基已经提前想到并实施完善了。所以走

进肯德基的每一位顾客，不用再为那些服务质量、态度的事情烦心，而唯一要做的便是：充分享受美味的食品和完善的服务所带来的无穷乐趣。通过对肯德基员工管理培训制度的细心阅读，笔者发现，肯德基员工管理培训的文化，特别接近中国的玉文化。这并非妄言，下面便请看两种文化的许多相通之处：①玉是“石之美者”，而肯德基员工是服务行业中之卓越者。②玉具有“润泽以温、与人亲和、而不媚俗”的气质，而肯德基的管理理念是“欣赏并塑造完整的人格，鼓励并欣赏谦虚、诚实、表里如一、积极进取，善于和他人合作的人”，显然两者的气质很相近。③玉具有温润莹泽、缜密坚韧的美感和实用功能，而肯德基的管理理念是“对质量一丝不苟；永不固步自封，永远追求更好。”显然两者在实用层面及精神层面上，都具有极高的标准与要求。④每一件玉器的成型均要经过精雕细磨，而肯德基每一位员工的成才，也要经过企业精雕细磨，二者可算是异曲同工。⑤玉在中国有几千年的历史，以玉为中心载体的玉文化从古至今都深深影响着中国人的思想观念，这无疑与肯德基推进中国本土化的战略相吻合。所以通过上面的分析，我们便应意识到：虽然肯德基在中国一直被视为“洋文化”，可是实际上它已经与中国文化特别的亲密了。

（三）“注意细节”

“请陈述找零的全套操作过程!”

“请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？”

如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。

这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战赛”。包括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分成若干代表队，一一捉对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本年度“冠军” 。

服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛......餐厅对顾客提供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。”业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的服务质量的重视和追求。

二．对肯德基企业文化可能的价值与意义的讨论

由前一部分的陈述可知，肯德基文化的价值与意义在于，其在保留了自己美国式简约的同时，最大化的将自己的产品，服务理念及员工融入了巨大的中国市场。而这种成功融入的最大原因就是前文提到的其企业文化中与中国玉文化的异曲同工之处。这使得肯德基能够在号称为“博大精深的美食之邦”的中国占有极大的市场份额，成为了进驻中国市场最成功的外资餐饮企业之一。而这种优秀企业文化所带来的巨大成功的意义就在于：使得外资企业在最完整的保留自己品牌精髓的同时能够最大化的通过融入当地文化而融入当地市场，使得消费者能够在自己的文化背景下，在最轻松惬意，最能让自己理解的前提下最全面、最充分的感受肯德基的企业文化并将在肯德基消费这一现象本身视为自己生活的一部分，从而通过在民众之间的积累与渗透使得自己的形象与文化更好地融入当地民众的生活，以求双赢。正是肯德基这种简约、本身并不复杂的企业文本化与经营理念使得其能在中国获得如此巨大的成功。

其次，“餐厅经理第一”的管理理念也使得肯德基在管理上鹤立鸡群，这是管理集权与分权十分切合实际的把握。“餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌--“金龙奖”，极富中国特色和激励性。

对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，簔受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。将餐厅经理的只能放在如此重要的地位，足见肯德基对每一个餐厅在管理、服务质量、盈利模式的细心重视，也显露出其对待顾客一丝不苟的态度。

而注意细节也是肯德基能成功的一个及其重要的文化特性。肯德基采用的是精品化、标准化、人性化的品牌经营策略，店面的规模一般都不大，但很紧凑，每一个细节都精雕细刻，每一个流程都已标准化。无论是对于店内装潢、产品质量、及员工的高标准、严要求，肯德基在方方面面都体现着“注重细节”的文化特质。就是因为这种对细节的重视，使得肯德基那些都不大的连锁店显得格外温馨细致，处处体现着对顾客无微不至的关心和尊重，也使得人们在肯德基吃饭变成了一种享受和美的体验。

三．研究过程中可能遇到的问题与限制

1.在餐厅具体调查时可能无法与餐厅经理良好沟通。

2.可能受到肯德基竞争对手发布的恶意虚假消息的迷惑

3.会根据某一特定时期的新闻；报道而断章取义，如“苏丹红”事件。

4.过度依赖网络或肯德基的公关人员而导致只了解到企业的正面报道，而对“肉瘤腿”等消息无法通过调查证明其真实性。

5.可能在布置任务前做了过多的小组讨论而导致组员在具体完成任务时缺乏思维的独立性。

6.可能会对课题本身的理解比较片面，难以宏观把握研究对象的本质而导致结论过于空洞。

7.涉及到商业机密或行业潜规则的内容多多少少会影响调查结果的完全真实性。

参考文献

1.张辉.《肯德基（KFC）在中国——世界着名烹鸡“专家”经营案例》.《中国经营报》.2001.3.29.

2.付佳，刘昊 .《 创造财富与知识并举——肯德基的员工培训》. 《北京现代商报 》 .2003.1.21.

3.复旦大学经济学院课题组.《跨国公司在华投资与经营：经济与溢出效应――以肯德鸡为例的考察研究》.《世界经济情况》.2003.2.

4.平新乔，郝朝艳，魏军锋. 《肯德鸡对中国经济的影响》. 北京大学中国经济研究中心产业组织课题组.2001.12.

文章：

1肯德基中国式进化

2 咖啡盛典——轻松成为世界顶级

3 肯德基标准化作业与管理细节

4 咖啡全书

5 一学就会煮奶茶—美食讲堂系列

6 花式营养奶茶独家配方

7 缔造速食王国：汉堡王

8 《连锁经营-肯德基在中国》

9 面包坊 BAKERY——开店致富·居家时尚

10 肯德基在中国：天时，地利，人和

11 肯德基标准化作业与管理细节

12 中国文化史纲《肯德基希望书库》