1、选择并确定影响岗位价值的因素、子因素及其权重分配
选择岗位的影响因素是实施计点法的第一步，因为这些因素是该方法的基础。因此，这些因素必须具有大多数工作人员和管理人员公认的共同特征，并能对工作之间的重要程度进行区分。一般而言，选择的因素大体可归纳为五大类，即劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境和劳动心理（对任何一个岗位来说都包含并且都包含在了这5大类里面）。在确立五大因素后，要根据实际需要，再进行因素细分（子因素）。因素数量的多少应根据需要决
定，但如果因素过多，评价过程则太费时间，也更加困难。因此，大多数方案使用的因素在4-12个之间。
各种工作因素的百分比也视企业类型而不同。一般来说，美国较为广泛的分配比例是：责任占20%左右；技能占50%左右；劳动体能和工作环境占 15%，心理因素占15%。但近年来随着自动化和技能化的发展，比例有所变动，需要企业根据实际需要进行调整、确定。其核心在于选择恰当的分配要素，并给予恰当的分数。因素权重没有科学或现成的方法，它主要依靠主观判断。
某企和报和配点为
业的报酬因素
评价要素 要素定义 权重% 配点 350 评价因素的子因素 酬子因素、权重点（岗位的总薪
1000）
工作智能 完成岗位职责所应该具备的学历、经验、专35 业技能以及个性素质 1、 学历（80） 2、 经验（80） 3、 专业技能（90）
评价要素 权重% 配点 评价因素的子因素 1 2 4、主动性和创造性（100） 3 400 4 5 6 企业的效益、管理下属以及本部门或跨部门各项具6、对他人管理的责任 因素的子因素体工作任务所承担的责任 7、开拓发展的责任。。。 等级的描述（以工作强度 完成本岗位所承担的任务所需要付出的脑20 分级 分级定义 1 力、体力和心理压力高中以下学历 工作环境 2 承担本岗位工作的员工工作区域的环境状况 大专学历
工作智能 35 350 1、学历 20 工作责任 完成岗位职责应该承担的责任，包括对经营40 报酬划分40 60 5、经营效率责任 80 “学 200 略 薪点分配 20 历”举例） 5 50 略 40 60 80 3 4 本科学历 硕士以上学历
某企业报酬因素及其配点表（假定岗位的总薪点为1000）
2、经验 3、专业技能 4、主动性和创造性 工作责任 40 400 5、经营效率责任 6、对他人负责的责任 7、开拓发展的责任 8、质量管理责任 9、企业文化建设责任 工作强度 20 200 10、脑力强度 11、工作负荷 12、心理压力 工作环境 5 合计
100 50 1000 13、危险性 14、工作场所舒适度 15 15 20 20 15 20 10 8 20 10 10 15 5 30 30 40 40 30 40 20 16 40 20 20 25 10 45 45 60 60 45 60 30 24 60 30 30 35 15 60 60 80 90 60 80 40 32 80 40 40 80 75 100 120 75 100 50 40 100 50 50 90 90
2、确定每个岗位的薪点
按照每个岗位说明书的要求核对所对应的薪点等级，以及相应的薪点，把各项的薪点相加就是总薪点。就较为
准确的确定了各岗位的相对价值。注意：因为实务中不可能对所有的岗位都进行评级，所以，在对评价的关键岗位确定薪点后，需要对未被评价的非关键岗位和已经评价的关键岗位进行比较，利用插值法确定非关键岗位的薪点。 例1：根据某个岗位的工作说明书的描述，它的情况如下：学历要求在3级（本科学历），工作经验在3级（工作3年以上），专业技能在5级（工程师）。。。，那么它的薪点数是：60+45+75+。。。
例2：根据某个岗位的工作说明书的描述，它的情况如下：学历要求在2级（大专学历），工作经验在3级（工作3年以上），专业技能介于1级和2级之间（工程师助理，这个是非标准岗位）。。。，那么它的薪点数是：45+45+25+。。。 3、在已确定薪点的情况下划分职等、职级
薪酬等级实际上是将岗位价值比较接近的岗位归入同一个等级，采用同样的薪酬水平。薪酬等级的数量不要太多也不要太少，太多的话，意味着差别不大的岗位拿到不同水平的工资，容易导致人力成本增加；太少的话，不能把工作职责和环境差异大的岗位区分开，失去激励作用。至于多少合适，要综合考虑企业职位数量的多少、薪酬支付成本的承受能力、企业文化等多种因素，没有统一的标准。
顺序 1 2 3 4 出纳 离退休办主办 行政事务主办 总经理秘书 职位 点数 140 1（100-200点）：150点 180 210 2（200-300点）：250点 260 职等（以100点为级差） 5 6 7 8 9 行政事务主管 报销会计 招聘主管 会计主管 项目经理 335 345 355 425 4（400-500点）：450点 470 3（300-400点）：350点 对工作要素的分类、分级、评定点数的最终目的是评定该项工作完成以后可以获得多少报酬和工资收入。
有两种薪酬收入的分配方式，一种是确定工作等级和点数之后，根据整个企业的工资预算总额决定相应的每点的工资率，按级别决定每个岗位工资。
例如：假如整个企业只有上表的这些9个岗位，公司预算的每月工资总额是10万，那么每个薪点的价值是：100000/（150*2+250*2+350*3+450*2）=36元/薪点
那么出纳和离退休主办是一个级别，薪酬=150*36=5400元，其他以此类推。 但是这种方法没有考虑外部环境因素的影响，只是考虑了内部公平。
还有一种方法是经过市场调查以后，获得市场工资，然后换算成每点的市场工资率决定每个岗位的货币工资额。后一种方法比较先进，也比较合理（因为考虑到了外部公平性），但实施起来难度和成本较大。 4、 职位市场薪酬水平与评价点值结合分析，确定工资标准和浮动区间。 顺序 职位 点数（X） 市场薪酬水平/元（Y） 1 2 3 4 5 6 出纳 总经理秘书 行政事务主管 招聘主管 会计主管 项目经理 140 260 335 355 425 470 1600 2720 3150 3560 3780 4030 为了确定非关键岗位的工资状况，运用最小二乘法对点数和市场薪酬水平之间的关系进行拟合（可以用EXCEL来做），得到一个不同职位等级的薪酬趋势线为：
Y=+
根据回归直线计算各等级的薪酬区间的中值（因为关键岗位周围有许多非关键岗位，不可能一一拟合，就选择每个职等的中间值作为X），并对拟合数进行修正。（这个表中的Y值是表示和市场水平持平的工资，如果要高于市场价格，就可以把区间中值设得高一些。）
顺序 职位 点数 点数区间中薪酬区间中各点数的市场薪比较比率 值（X点） 值（Y元） 酬水平（Z） （Z÷Y） 1 2 出纳 总经理秘书 140 260 150 250 1861 1600 2634（2897，2720 高10%） 3 4 5 6 行政事务主管 335 350 招聘主管 会计主管 项目经理 355 425 470 425 470 3987 4345 3407 3150 3560 3780 4030 5、确定薪酬区间（带宽）
确定薪酬区间的目的，是为了使企业的基本工资结构能适当的反映除职位价值之外的因素如员工能力、努力程度和对组织的贡献的影响，即薪酬区间反映了同一基本工资等级的在职员工因对组织的贡献不同而在基本工资上的差异。薪酬区间的上下限分别表示某等级员工可能获得的最高基本工资和最低基本工资。
薪酬区间的上下限计算公式(可以自己推导出来)：薪酬区间变动率=（上限—下限）÷下限
下限值=中位数÷（1+50%×变动率）；
上限值=下限×（1+变动率） 顺职位 点数 点数区薪酬区间中值 薪酬区间 序 1 出纳 2 总经理秘书 140 260 间中值 150 250 350 1861 2634 3407 3987 4345 （假定薪酬区间变动率都为20%） （1692，2030） （2395，2873） （3097，3717） （3625，4349） （3950，4740） 3 行政事务主管 335 4 招聘主管 5 会计主管 6 项目经理 355 425 470 425 470
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