年度综合计划管理手册

为规范公司综合计划管理，有效落实责任，确保公司年度、月度目标及各项工作任务圆满完成，特制定公司综合计划管理手册。

一、职责分工

综合计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，经营管理部是综合计划工作的管理部门，各部门分别是各种专业计划的归口部门。公司综合计划的各项子计划编制必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。

1、各部门和各单位职责

1.1经营管理部：负责编制，检查和监督本手册的执行；负责汇总提出公司年度综合计划、季度计划和月度计划；负责组织综合计划分解和下达；负责监督公司年度计划、季度计划、月度计划的实施情况；负责对各子计划的完成质量进行评定，并提出相应的激励措施。

1.2各子计划负责部门：负责编制部门的综合子计划，监督和评价子计划执行；负责对相关子计划进行分解；按照本手册规定定期向计划负责部门报送数据。

1.3各单位：负责对公司下达的年度综合计划编制分解计划并上报公司；按照公司下达的年度、季度和月度综合计划，安排生产和检修，落实综合计划；定期对未完成的年度、季度和月度计划进行分析，并提出改进措施。

2、各子计划负责部门

经营管理部：产能产量计划、小型基建计划和非生产技改计划。

财务产权部：财务预算指标计划。

发电部：技术经济指标计划、节能环保指标计划、设备检修计划、技术改造计划。

安健环监察部：消防“一规三标”实施计划。 科技信息部：科技开发项目计划。 战略发展部：前期发展计划。 收购办：项目收购计划。 项目部：开工建设计划。 人力资源部：人员效率计划。 燃料中心：煤炭供应计划。 二、管理流程 1、编制原则

1.1公司持续发展原则：符合集团“五年经济总量再翻番”目标和公司“时时讲安全、天天争发电、日日谋发展”要求，落实项目前期、项目收购、开工建设目标，按照积极性原则确定公司市场占有、运营管控、社会责任目标，提升公司价值创造力和可持续发展力。

1.2持续提升生产力原则：对标行业标杆，按照平均先进的标准，各项指标实现：效益水平可比有提升，设备可靠性好于行业平均水平，人员效率有所提高。

1.3指标有效可控原则：各项计划指标可预测、可改进、可评价，可考核。

1.4计划全面完整统一性原则：全面反映公司安全可靠、运营效

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益、建设发展的管理目标。各项计划指标要与公司年度“1+5”业务计划和预算相统一。

1.5企业发展和履行社会责任相结合原则：加大科技投入，环保设施有效投入，积极实施节能减排技术措施。

2、编制内容：

2.1年度综合计划（见附件1）：

2012年综合计划共十二个子计划，62大项、30项重要指标、130项小指标。子计划包括：产能产量计划、财务预算指标计划、煤炭供应计划、技术经济指标计划、设备检修计划、消防“一规三标”实施计划、节能环保指标计划、科技开发项目计划、技改与小型基建项目计划、前期发展与收购计划、开工建设计划、人员效率计划。

其中产能产量、财务预算指标和技术经济指标按计划值和目标值进行编制，煤炭供应计划比照目标值发电量编制。

2.2季度综合计划（见附件2）：

季度综合计划分2个子计划，综合计划一包括产能产量指标、财务指标、技术经济指标、环保排放指标；综合计划二包括煤炭需求计划、设备检修计划、消防计划、节能计划、科技开发计划、技改和小型基建计划。

2.3月度综合计划（见附件3）：

月度综合计划主要是指标计划，包括产能产量指标、财务指标、技术经济指标、环保排放指标。

3、管理程序

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3.1年度综合计划 3.1.1计划编制

3.1.1.1年度综合计划编制工作每年10月份启动。

3.1.1.2各发电单位经营管理部结合公司年度市场调研报告，制定年度市场营销计划，并组织编制年度综合计划；

3.1.1.3公司各专项计划责任部门结合公司实际情况和外部市场形势，加强与集团和各发电公司信息沟通，按照综合计划编制原则编制所负责的下一年度综合计划。

3.1.1.4战略发展部、收购办、项目部和人力资源部结合公司战略发展规划，以积极和持续发展原则编制下一年度综合计划。

3.1.1.5各部门应在11月上旬完成各自专业综合计划初稿，并附编制说明，经公司主管领导审定后，报经营管理部。

3.1.1.6各部门与集团保持密切沟通，并以集团217计划管理系统初步确定数据为依据进行修订，同时做好与各发电公司的沟通。

3.1.1.7各部门在12月上旬将确定的下年度综合计划指标数据终稿和编制说明，经公司主管领导审定后，报经营管理部。

3.1.2审核批准

经营管理部根据公司年度工作会报告确定次年的工作目标和任务，确定初稿并组织讨论，进行综合平衡。12月15日前提交公司审核批准。

3.1.3下达分解

3.1.3.1年度综合计划经公司批准后，每年1月上旬下发到公司

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各部门，下达给所属各单位。

3.1.3.2每年1月中旬，各单位根据公司发布的年度综合计划对所负责的指标分解到月，在1月20日前将分解情况上报公司。

3.1.3.3经营管理部汇总各单位上报的分解计划，组织相关部门对所负责的子计划进行审核，审核后经营管理部制定年度综合计划分解计划并在月底前下发到公司各部门和各单位。

年度综合计划管理流程年度计划编制年度计划汇总、会审年度计划审核批准公司审核批准年度计划下达年度计划分解汇总、组织审下达分解核分解计划计划国华公司公司经营管理部11月30日前完成汇总1月上旬下发汇总、组织审核公司各部门10月1日-11月10日编制计划部门会审审核1月底下发子公司1月20日前完成分解1月底下发 3.2季度综合计划 3.2.1计划编制

3.2.1.1每季度末20日前，经营管理部市场营销人员提供下季度区域电力市场情况分析和各发电公司发电负荷预测；发电部提供各发电公司下季度机组检修计划给经营管理部计划人员。

3.2.1.2经营管理部根据历年来全国和公司季度发电量进度，结合宏观经济形势发展、下期市场形势预测、新机投产和机组检修安排

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等，编制下季度发电量计划和目标，并与集团电力管理部沟通。

3.2.1.3各发电公司在每季末23日前与公司经营管理部沟通下季度发电量计划，并以此为依据，按照季度综合计划分解内容、结合机组检修安排等滚动编制下季度综合计划（见附件4），在25日前报公司经营管理部。计划编制要求各项指标以年度分解为基础，以发电量变化适度调整。

3.2.2计划审核

经营管理部汇总各单位上报季度综合计划，组织公司相关子计划负责部门共同审核，发现与实际不符或与年度分解有较大差异时，应与各发电公司及时沟通，达成一致后，提交公司领导批准。

3.2.3批准下达

季度综合计划经公司批准后，每季度初5日前下发到公司各部门，下达给所属各单位。

3.3月度综合计划 3.3.1计划编制

3.3.1.1每月23日前，经营管理部市场营销人员提供本月和下月区域电力市场情况分析和各发电公司发电负荷预测；发电部提供各发电公司下月机组检修计划给经营管理部计划人员。

3.3.1.2经营管理部根据下期市场形势、机组检修安排和电网下达发电计划等条件，编制下月度发电量计划和目标，并及时与集团电力管理部沟通。

3.3.1.3各发电公司在每月25日前与公司经营管理部沟通下月

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电量计划，并以此为依据，结合月度综合计划分解内容滚动编制下月综合计划（见附件5），在27日前报公司经营管理部。计划编制要求各项指标以年度分解为基础，以发电量变化适度调整。原则上季度内各月计划调整在季度内平衡，如遇重大变化调整需附加详细说明（包括调入调出等）。

3.3.2计划审核

经营管理部汇总各单位月度综合计划，组织公司相关子计划负责部门共同审核，发现与实际不符或与年度分解有较大差异时，应与各发电公司及时沟通，达成一致后，提交公司领导批准。

3.3.3批准下达

月度综合计划经公司批准后，于每月初3日前下发到公司各部门，下达给所属各单位。

4、执行与反馈：

4.1实行定期报告制度，各单位每月3日前按照季度综合计划（附件4）和月度综合计划（附件5）内容统计各项指标完成情况，将综合计划月报、季报上报公司经营管理部，同时对未完成和与计划目标偏差较大项目进行分析，说明原因，提出下期改进措施。

4.2统计分析，经营管理部根据各单位月报和季报，组织公司相关责任部门共同编制上期综合计划执行情况月报、季报，主要内容是分析未完成项目原因和综合计划执行过程中存在的问题，布臵下期改进措施，提出对综合计划的改进建议。

4.3每季度末，公司战略发展部、收购办和项目部根据年度综合

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计划，结合各自工程、项目进度总结季度和年度计划完成情况报公司经营管理部。

4.4每年4月、7月、9月经营管理部对综合计划执行情况进行监督，分析滞后进度和未按期完成的项目原因和存在的不足，督促责任部门和单位制定和落实改进措施，监督改进措施的执行效果，确保综合计划有效执行。

4.5 计划完成情况分析原则

产能产量、财务利润、环保排放指标：按月度、季度完成值与计划值进行对比，分析完成年计划进度，以及与时间进度的差异。对于滞后进度的单位要分析原因，并提出下期改进措施。

技术经济指标：此类指标依据同类型可比原则进行分析，针对指标的不同特点，采取以单台机组或以独立发电公司为基础，在月度、季度分析中，深化对标管理的常态化理念，通过四维对标，即与历史同期、公司系统内同类型、国内同类型、国际同类型对标，建立公司内部和外部对标平台，通过对比分析，寻找与标杆值的差距，制定整改方案，逐步落实，促进指标改进提升。

季度计划中项目类指标：按完成率进行分析，对完成率过低的单位提出警示，督促责任部门和单位制定和落实改进措施，监督改进措施的执行效果。

遇特殊时段或事件，可进行相关指标的专题分析。 5、综合计划的调整：

每年8月20-30日，经营管理部牵头，相关部门配合根据综合

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计划执行情况和外部市场形势，对综合计划执行进行评估，采用上下结合的方式对全年执行情况进行预测。对综合计划制定中边界条件发生较大变化的项目和指标，结合公司年度目标和下半年外部市场形势，合理趋于积极进行调整，9月10日前发布年度综合计划调整计划。

三、综合计划的评价 1、评价范围

本评价适应于与综合计划管理相关的部门和各发电公司，以下简称各单位。

综合计划评价包括计划管理评价、指标完成情况评价、项目执行情况评价三个部分。

2、术语定义

2.1计划管理评价：指对计划的上报、分解、数据统计、指标（项目）偏差的分析闭环情况等管理业务进行评价。

2.2指标完成情况评价：指对评月度主要指标完成情况与计划值的偏差进行评价。指标完成情况评价只对月度指标进行评价。

2.3项目完成情况评价：指对评价期内的主要项目完成进度与计划进度的偏差进行评价。只有当项目结束时才进行整体评价。

3、基本原则

3.1综合计划评价以月度评价为基础，根据月度评价结果确定年度评价结果。

3.2凡在评价月内发生的综合计划业务或综合计划管理工作均

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纳入本月的综合计划评价中。跨月发生的项目，在项目完成月进行评价。

4、月度评价标准

序号 评价 项目 评价结果 1 评价标准 满足下列条件之一时不能得双绿星： 1.1 未按时报送综合计划、统计报表和分析闭环报告等。 1.2 报送的上述内容中错误项超过5处。 2 满足下列条件之一时不能得绿星： 2.1 综合计划、统计报表和分析闭环报告等报送延期超过2天以上。 2.2 报送的上述内容错误项超过10处。 2.3 经调查，分析闭环报告与实际情况严重不符。 双绿星 1 计划管理评价 绿星 黄星 红星 3 双绿星评价标准： 3.1 没有否决条件。 3.2 全部不符合项数量最少的前5家单位。 4 绿星评价标准： 4.1 没有否决条件。 4.2 全部不符合项数量最少的前6-15家单位。 5 黄星评价标准： 5.1 没有特殊情况时，其它单位均评为黄星。 6 红星评价标准： 6.1 严重违反计划管理相关制度和规定。 6.2 不符合项数量超过20项以上时。 双绿星 2 指标完成情况评价 绿星 黄星 红星 1 满足下列条件之一时不能得双绿星： 1.1 不利偏差超过5%的指标超过3项。 1.2 发电量低于计划值5%及以上。 1.3 利润总额低于计划值5%及以上。 9

序号 评价 项目 评价结果 2 评价标准 满足下列条件之一时不能得绿星： 2.1 不利偏差超过5%的指标超过6项。 2.2 发电量低于计划值10%及以上。 2.3 利润总额低于计划值10%及以上。 3 双绿星评价标准： 3.1 没有否决条件。 3.2 全部不符合项数量最少的前5家单位。 4 绿星评价标准： 4.1 没有否决条件。 4.2 全部不符合项数量最少的前6-15家单位。 5 黄星评价标准： 5.1 没有特殊情况时，其它单位均评为黄星。 6 红星评价标准： 6.1 不利偏差超过5%的指标超过10项。 6.2 不利偏差超过10%的指标超过5项。 1 满足下列条件之一时不能得双绿星： 1.1 项目延期开工超过总工期的10%，当总工期的10%不足1天时按1天计算。 1.2 项目延期完工超过总工期的10%，当总工期的10%双绿星 32 项目执行情况评价 绿星 黄星 红星 不足1天时按1天计算。 1.3 项目实际发生费用超过预算费用5%。 2 满足下列条件之一时不能得绿星： 2.1 项目延期开工超过总工期的20%，当总工期的20%不足1天时按1天计算。 2.2 项目延期完工超过总工期的20%，当总工期的20%不足1天时按1天计算。 2.3 项目实际发生费用超过预算费用10%。 10

序号 评价 项目 评价结果 3 评价标准 双绿星评价标准： 3.1 没有否决条件。 3.2 项目开工时间与计划时间偏差加上项目完工时间与计划时间偏差最少的前5家单位。 4 绿星评价标准： 4.1 没有否决条件。 4.2 项目开工时间与计划时间偏差加上项目完工时间与计划时间偏差最少的前6-15家单位。 5 黄星评价标准： 5.1 没有特殊情况时，其它单位均评为黄星。 6 红星评价标准： 6.1 项目延期开工超过总工期50%。 6.2 项目延期完工超过总工期的50%。 6.3 实际费目超过预算费用30%及以上。 5、年度评价标准 红星数达到2颗的单位不能评为年度计划管理S级单位，红星数达到4颗的单位不能评为年度计划管理A级单位。

根据月度评价的绿星数累加、黄星数累加确定相关单位的年度排名，当绿星数相同时根据黄星数确定排名。年度绿星数排名前3名的单位为综合计划管理S级单位，前4至10名为综合计划管理A级单位，排名后3位为综合计划管理C级单位，其它为综合计划管理B级单位。

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