对分包商进度的协调方案

对分包商进度的协调方案

本工程为大面积、高层建筑，还有许多专业分包，如幕墙、门窗、空调、电梯、智能、二次装修等其他施工内容，在本工程中难免会出现交叉施工，且互相之间存在一定的施工顺序关系，因此分包商的进度将直接影响本工程施工进度，故作为总包方如何对分包商的施工进度进行管理和控制是至关重要的。

1、对分包商施工进度目标的确定 1)总目标的确定

作为总包方在分包商进场时，应把施工进度作为一个明确的目标对分包商予以明确，而这个目标的确定将以我方的施工总进度计划来总体控制，并且我方必须考虑各分包商之间的衔接，确定明确的开、竣工日期，同时在协调会纪要及有关协议中明确，并在业主的协助下通过工程款支付等相应措施予以制约。

2)阶段性目标

在分包商进场后，分包商应提供其根据目标而制定的细化的施工总进度计划，交由我方进行审核，审核重点是各工序完成时间及与其他分包须穿插的施工日期，经过调整后，经总包及分包共同确认后，我方将以此细化计划来编制月计划，即阶段性计划，而分包商则根据月计划的进度要求全面调配人员、财、物，同时我方将对分包商每月安排进行综合评估，各分包商的安排是否能完成当月的阶段性施工任务。

3)短期目标的确定

短期目标的确定由分包商根据月施工进度计划编制，可以是旬计划亦可是周计划，在每旬或每周开始前2天提交我方，由我方在分包商实施过程中进行监控，并在每周或每旬开始第一天对上周或上旬的分包商完成情况作出评估报告交相应分包商。

2、对分包商施工进度的管理

在总目标、阶段性目标、短期目标确定后，我方对施工进度的实施管理进行明确，其中总目标由项目经理进行全面管理，阶段性目标由分包商项目经理全面管理，短期目标则由分包商专业工程师进行管理，以保证管理目标的明确，管理范围的明确，管理责任的明确。

项目经理主要负责总目标的审定工作，项目副经理全面协调在整个工地施工管

理过程中的进度方面的矛盾，并监督阶段性目标计划的实施。分包商的项目经理主要负责阶段性目标的制定，审定短期目标，并对阶段性目标计划实施结果及过程编制评估报告，同时监督短期目标计划的实施。

分包商专业工程师主要负责阶段性、短期目标的实施工作，并对短期目标计划的完成情况编制评估报告，监督每天的计划完成情况，及时反馈有关计划实施过程中存在的问题。作为总包方只有通过以上三级管理，才能更好的对各分包商进行全面的管理，并取得良好的效果。

3、对分包商施工进度计划的控制

在管理责任及范围、目标明确后，则无论是我方还是分包商要按要求无条件完成，逐级完成施工进度计划，从而确保施工总进度计划的完成。

作为我方的项目副经理全权对业主负责，督促施工总进度计划的落实和完成。根据管理人员所提交的月、周、旬的评估报告及亲自观察的情况，及时要求未按计划完成的分包单位进行人、财、物的调整，同时将发函进行备案。有权要求分包商撤换其派驻的有关管理人员，直至跟换分包商。

对分包商施工进度计划的控制主要体现在对分包商人、财、物、工作量、工作工序的总体控制来达到对分包商按时完成计划的控制，从而落实我方对业主作出的工期承诺。

4、对分包商施工进度的调整

由于施工现场的管理是一个动态管理的过程，有许多不可预见的因素存在，故在施工进度计划的实施中必定存在调整的可能，而总包如何把这些变化，不可预见因素所造成的影响在调整中予以消化，并最终确保施工总进度计划的完成就显的至关重要。

1)施工总进度计划编制的可塑性

我方在编制施工总进度计划，必须对每个分项工程的开工期进行仔细考虑，应根据历史气候、工序完成情况、前道工序的质量、供货时间等进行综合分析，留有一定的余地即机动时间给分项工程，以在总进度计划里消除一些不可预见之因素。

2)分包商之阶段性计划的消化性

在阶段性计划中，由于不可预见因素影响施工2～3天的时间内，各分包商应无条件在阶段性计划中予以消化，不得因为在3天内的影响而提出工期的延误。

3)总体调整的可行性

由于种种原因造成的施工工期有较大拖延，则我方就适当对施工总进度计划进行调整，这些调整尽量以原计划不变的前提下，在工序搭接、工作面提供、机械投入、劳动力增加方面进行全盘考虑，编制调整后的施工总进度计划，并报业主批准后执行，当不能按原工期完成，则编写详细的评估报告同时提交业主。