ERP系统与VRIO条件
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发布时间：2022-04-22 07:01
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时间：2022-06-17 03:39
依据企业持续竞争优势理论模型，ERP系统能否给企业带来持续竞争优势的问题，就变为它是否满足VRIO 条件：①ERP系统能否给企业带来价值；②ERP系统能否扩散到竞争对手那里，或者说ERP系统是否具有稀缺性；③ERP系统是否具有不可模仿性；④企业能否充分利用ERP系统，也可以说成ERP是否具有不可替代性。为了回答上面的问题，这里分别从ERP系统的商业利益、使用范围、执行过程及管理技能角度来进行分析。
2.2.2.1 ERP系统的价值性
ERP作为一种基于计算机信息管理系统的现代企业管理模式，使企业经营管理活动中的物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合，实现资源的优化配置，加快企业对市场的反应速度，从而提高企业管理效率和水平，并最终提高企业的经济效益和竞争能力。正如APICS统计资料所示，ERP系统可以给企业带来的利益有库存下降、延期交货减少、采购提前期缩短、制造成本降低、管理人员减少、生产能力提高等。而综合我国企业实施ERP的情况来看，可能更多的是考虑到竞争地位、供应链管理（SCM）等方面，具体如表2.7所示[20]。
表2.7 中国企业实施ERP系统的利益
通过ERP系统的实施，不仅会给企业带来直接的经济效益，更为重要的是它所带来的无形利益，如顾客满意度、办公效率提高等。但ERP系统的无形效益是通过价值联系、价值加速、价值重组和价值创新等途径间接实现的，其价值不仅具有明显的滞后效应，而且也很难用直接的货币量来衡量，以至于众多学者对ERP的利益评估进行了大量研究，较为全面的是按运作利益、管理利益、战略利益、IT 利益和组织利益五个层面来分析ERP的商业利益。因此，ERP系统的实施价值是明显的、巨大的。
2.2.2.2 ERP系统的稀缺性
正是由于ERP系统能给企业带来巨大的有形和无形价值，使得ERP已经在全世界范围内得到广泛应用。据有关资料显示，全球500强企业中有80%实施了ERP，我国也已有几千家企业购买或使用了ERP软件，涉及制造、化工、服务等多个行业。西方一些学者在1999年150亿美元ERP投资基础上，预计5年后ERP投资将上升到500亿美元，到2010年则会达到1000亿美元，而AMR认为全球ERP市场总收入2002年已经达到520亿美元[21]。图2.5和图2.6则显示了我国ERP软件的增长趋势，以及ERP在美国企业中的应用情况。
从这个角度上来说，伴随着实施ERP系统企业的不断增多，即使是能够快速有效实施ERP系统的企业也只能维持暂时的竞争优势。事实上，众多跟进型企业应用ERP系统的目的是为了生存、不落伍，而不是取得竞争优势，它们把ERP系统看成是保持竞争地位的一种手段。可见，ERP系统很难成为企业稀缺性的资源或能力。
2.2.2.3 ERP系统的模仿性
作为企业信息系统的ERP不仅是一个技术系统，同时也是一个社会系统，其实施过程不仅仅是计算机系统的更新换代，同时还会涉及企业业务流程重组（BPR），以及组织结构、企业人员的调整。针对这一复杂的执行过程，众多学者开始探讨ERP实施方法体系，先后提出了一系列的方法模型，如三阶段（项目阶段、试行阶段、前进和上升阶段）、六步骤（开始、分析、适应、接受、习惯、提升）、BPR+ERP模式等。每一个步骤的失误，都会导致整个系统实施的失败，而只有系统实施完成后并与企业流程匹配的情况下，ERP系统才能起到作为先进资源或能力的杠杆作用。
图2.5 中国ERP市场销售情况 赛迪顾问（CCID）,2003年、2005年市场调查报告。
图2.6 美国企业使用ERP情况 Rutner S M,et al.2003.The impacts of the integrated logistics systems on electronic commerce and enterprise resource planning systems.Transportation Research Part E,39:83～93。
执行过程的复杂性会在一定程度上影响到竞争对手的模仿。但反过来看，后实施ERP系统的企业会吸取前者的经验教训，再加上聘请已经积累实践经验的咨询公司、软件供应商，有可能会更快、更有效地实施ERP系统，这也就会大大削弱ERP系统的“先动”优势。值得注意的是，一些系统供应商将ERP软件看成是“最佳业务实践”，实施过程中需要企业不断适应其早已经设计好的流程，这样对企业来说就永远不可能获得长时间的竞争优势。如表2.8所示[22～23]，列出了中国市场与全球市场中各主要供应商的市场占有率，从某种程度上表明ERP系统的可模仿性既困难也容易的特性。
表2.8 中国与全球ERP市场的供应商对比
2.2.2.4 ERP系统的组织性
对于实践中的大量ERP项目不能按期在预算内完成问题，理论界常将其归为企业管理人员水平不高、客户定制功能过多、遗留系统或数据的复杂性等原因，而ERP项目成功的前提则依赖于业务流程合理的重组、高层管理者的支持与参与、供应商之间的友好合作、项目团队的丰富知识与经验等。这也就是为什么国内外许多学者将大量的精力用于ERP实施调查上，其目的就是寻找ERP实施的关键成功因素，其中一些公认的关键因素便是业务流程的再造，以及企业管理人员适应并学会利用新系统完成工作的技能。
另一方面，ERP系统与传统的管理信息系统相比，其投资具有更大的风险性，这种风险既可能来自企业外部环境（如系统开发商的能力、咨询公司的信誉、上下游企业的管理状况），也可能来自企业内部因素（如企业文化、组织结构、管理水平、人员技能）[24]，还可能存在于软件的二次开发或定制中。西方一些学者在对众多实施ERP的企业进行调查研究后认为，不同行业、不同规模的企业实施ERP的风险也不尽相同，即使是同一类型企业的实施风险也存在着相当大的差异，其风险不仅与企业本身所处的历史时期有关，还与企业面对变革的应变能力、战略定位，以及咨询公司的合作等有着直接关系。所以说，受到组织、管理、技术和*等复杂因素影响的组织管理能力直接决定着ERP项目实施的好坏，而这种能力同时具有不可替代的作用，可能会给企业带来持续竞争优势。
